公司战略及行动计划 相应的部门职责/岗位职责调3 适当调整层级的设整 置，或者民族证券人 公司组织架构调整方向 “通用”力资源部 和“差 往年个人绩效考评实施过程中别”能力体现出的对能力素质模型的反馈 的互换 “行为层级” 新出台法律法规的要求
第三章 能力素质模型在员工考核管理流程中的运用
第一节
范围
个人绩效评估时，评估人和被评估人需根据能力素质模型共同确定被评估人的能力素质发展目标。
评估人根据能力素质发展目标为被评估人在工作中提供指导和建议。
第二节
控制目标
由人力资源部确定绩效考核中各个级别的能力素质行为指标和指标层级。 评估人需参考被评估人上一年度绩效评估结果，与被评估人共同制定本年度的绩效考核目标。
第三节
能力素质模型的运用流程
参见人力资源管理流程中的员工考核管理流程图（HR-FL-6）。
第四节
员工考核管理流程涉及表单流转及职责分工 编制 人员 提交频率 文件名称 个人绩效评估表 编制部门 人力资源部 提交部门 提交时限 绩效考各部门评估人/核专员 被评估人制定能力素质目标 9月15日后每年一的第一个工作次 日 各部门评估人/被评估人制定业绩目标 每年一10月1日前的最后一个工次 人力资源部审批 作日 次年1月31日前的最后一每年一 次 年中各部门评估个工作日
文件名称 编制部门 编制 人员 提交部门 人/被评估人调整业绩指标 提交时限 提交频率 15个工作日内 人力资源部审批 每年一次 年末各部门评估8月15日后人/被评估人共的第一个工作每年一同进行绩效考核 日 次 人力资源部审批 8月31日前每年一的最后一个工次 作日 12月31日后的第一个作日 每年一次
第五节 个人绩效评估表
参见附件一中个人绩效评估表（CM-PM-IEF）。
第六节
步所处阶骤 段 1 制表阶段 填表依据 个人绩效评估表填表说明
填制范围 “被评估者”级制表及修填制内容 改人 更新后的能力素质民族证券确定各级别人员本年人力资源度的核心和专业能力数据库 部 素质的行为指标层级范围要求；同时指定 往年各级别的核心评估者和审阅者级以及专业能力评估别，（可以参考下方的“评估级别建议要求 表”） 公司各部门（包括营业部）的参考意见 别 “评估者”级别 “审阅者”级别 核心、专业能力“指标层级”范围 2 制表阶段 更新后的能力素质各部门共同确定员工所在岗(营业部)位的核心和专业能力数据库 评估人/素质的行为指标要求 人力资源部确定的被评估人 和相应指标层级 各级别核心、专业能力素质要求 本年度各部门（营 “被评估者”信息 “评估者”信息 “审阅者”信息 核心、专业能力“行为指标” 核心、专业能力业部）各岗位往年的核心、专业能力素质要求 “指标层级”
步所处阶骤 段 3 制表阶段 填表依据 公司战略 本年度各部门（营业部）运作目标 本年度各部门（营业部）的部门绩效考核指标 本年度各部门（营制表及修填制内容 改人 各部门确定本部门每个岗位（营业的个人业绩指标名部）总称、权重和目标值 经理（或总经理指派专人） 填制范围 个人业绩指标部分的“指标名称” “权重” “指标含义” “目标值” 业部）各岗位往年的个人业绩考核结果 4 个人业绩指标调整阶段 本年度年中各部门各部门5 考核阶段 （营业部）总绩效考核调整后指经理（或总标 经理指派专人） 年初制定的核心、各岗位的评估专业能力素质评估者 部分的要求 （营业部）的部门调整本部门每个岗位的个人业绩指标名称、权重和目标值 个人业绩指标部分的“指标名称” “权重” “指标含义” “目标值” 评估者按照被评估者的实际表现，参照年初评估表制表要求，对被评估者该年的行为表现进行评估，并对评估结果签字确认；评估者在被评估者的能力素质被评为“表现突出”或“未达要求”时，应在该能力素质的“主要评价”栏中列举具体实 “行为表现评估” “主要评价” “主要优点” “需改善之处”
国际信托投资公司能力素质模型手册
