精选rbnb商业计划书
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airbnb商业计划书
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所以分享经济也成为airbnb公司的企业理念和发展基础，他们更加重视分享，提倡一种新的生活理念，创造新的需求和引导供给方观念的转变，是一种开创性行为。 三、核心战略 1、价值实现
2008年项目初期，为了获得项目AirbedandBreakfast运行经费，几位创始人通过做一些边缘业务来保证团队的运作，在美国大选中销售麦片筹集了最初的3万美金的项目经费，后来加入了创业孵化器--YCombinator的2009年冬季班，且获得了2万美元的投资。项目正式改名为Airbnb，很快又获得了红杉资本的60万美元的种子基金。通过不断调整目标客户群，整合房屋资源，实行产品差异化管理，2010年到2011年一年的时间实现了800%的增长，随后成功的进行了B轮融资，金额为亿美元，公司估值13亿美元，截止到2015年结束的E轮融资给Airbnb带来了15亿美元的资金，公司估值达到了255亿美元，成为仅次于小米，Uber后的第三大创业公司。而airbnb的利润全部来源于中介费
用，向租客收取6%-12%的服务费，向房东收取3%的服务费。 2、占领客户
Airbnb的初期目标客户定位为只追求便宜价格的沙发客，这一客户群体不要求过多的舒适的住宿环境更多的是追求价格便宜，在这一过程中他们逐渐意识到
这一客户群体并不够广泛，用户也不能满足更多盈利的需求，于是公司将目标更多的投向了吸引更多用户的短期房屋租赁上，并通过吸引来自竞争对手craigslist的用户来达到扩大用户群的目的，为此他们通过技术手段推出了一项功能：允许用户在Airbnb发布信息的同时，将信息内容拷贝一份发布到Craigslist上。这项成功的技术帮助Airbnb吸引了更多人加入注册，发布更多租出的信息，并使原本习惯去Craigslist发布信息的用户，开始变成Airbnb的用户，因为现在只要在一处发布就能同时出现在两处。而原本的Airbnb用户的黏性更强了，因为他们确确实实在这里获得了更多的收入。
随着用户们俩的增加，用户需求也更加多样化，他们不仅要求价格便宜还希望环境漂亮舒适，于是Airbnb决定通过为房东提供出租房间的专业拍照服务来包装自己的产品，提升房屋的预定量，扩大用户群体，将用户目标定位到到中端短期租住客户。
目前Airbnb的目标客户也在进行持续调整，随着公司全球化发展，Airbnb开始朝着本土化、个性化、具有设计感的非廉价住房转变，开始发展不同于廉价酒店和高档酒店的第三种具备独特设计和当地风情的民宅体验，进行产品差异化管理
3、强化供应链管理，打造核心竞争力
分享经济这一理念的开创性确实能带来几乎是零边际成本的高收益，但其也的确存在着劣势，比如线下管理容易存在疏漏，客户之间的信任感的建立，国际化行为的本土适应性，行业门槛低壁垒低等。所以airbnb针对这些方面的如下措施打造了自己的竞争力，成为行业的独角兽。 首先对于房东的实地考察和线下管理通过免费为房东进行房屋专业拍摄，一方面美化包装了产品，提高了预订房间率，另一方面也对房东以及房屋的各个方面进行了实地考察，从而达到对产品和产品供应商的全面了解掌控，优化了线下管理。
其次Airbnb在2011年开放了社交网络连接功能，允许用户接入他们的Facebook账号和LinkedIn。当启用社交网络连接功能后，人们可以看到与房主之间的共同好友是谁，或是哪些人曾经租住了这间房，查看房东收到的过往房客对他的评价，人们也可以根据屋主的地理位置、性别等参数进行搜索，找出感兴趣
的房源。当这一产品特性上线后，Airbnb上已有16,516,967对好友关系，并且持续猛增。Airbnb甚至将Facebook的这种社交网络功能推向极致，它做了一个叫
“AirbnbSocialConnections”的过滤功能，专门给用户提供房客对社交圈内房东的查找。通过这个功能搜索房源，搜索获得的所有房东结果都和房客具有社会关系，这个功能对无论如何都觉得住在陌生人家里怪怪的房客有巨大吸引力。而即使房客和房东之间没什么Facebook社交关系，Facebook也是衡量房东可信度的重要标准。
在国际化方面，2011年，Airbnb推出11种语言版本，主攻国际市场，在美国市场之外占有75%的同类产品市场份额，比如在热门的旅行景点发展短租市场。Airbnb先后在巴塞罗那、柏林、汉堡、哥本哈根、米兰圣保罗开辟了办公处，并且在正值2012年伦敦奥运会来临之际收购了英国的一家竞争对手Crashpadder。充分利用了先行者优势，率先抢占市场，并根据本土特色来进行快速的调整适应，扩大市场份额。
4、以应变能力为关键，随需而变。
Airbnb及时的注意到了移动APP对于人们生活的渗透，于是在2013年7月开始允许屋主通过移动设备发布信息和上传照片。这些使用APP的人对客户需求的响应速度是非移动用户的3倍多，
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