毕业论文--标准论文工商企业管理 

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增值。这些问题严重挫伤了知识型员工的工作积极性。知识型员工倾向于宽 松、高度自主的工作环境，注重强调工作中的自我引导和自我管理，而不愿受制 于物化条件的约束。然而很多企业缺少有效的沟通渠道，而且对知识型员工行为 的指导和监督过于细致，甚至采用行政命令的方式强制性地发布指令。

三、有效激励的作用

（一）调动员工的积极性

员工激励的目标必须和企业的发展战略紧密联系，激励员工的动机就是要设 法使员工看到自己的需要与企业目标之间的联系，使他们处于一种驱动状态，他 们在这种状态的驱动下所付出的努力不仅满足其个人需要，同时也通过达成一定 的工作绩效而实现企业目标。激励对于调动员工潜在的积极性，使员工出色完成 工作目标以及不断提高工作绩效都有十分重要的作用。

（二）留住企业优秀人才

激励存在于人力资源管理的每一个环节，每一个环节又都体现员工的价值， 让员感到下一步还有新的机会。当员工技术发展到顶尖，企业可扩大他的工作范 畴。加大工作量，让他的工作具有挑战性，让员工觉得他在公司是海阔天空的， 能学到东西，永远没有尽头，还可让他们在相应的岗位上担任行政职务或特级专 业技术职务，既让他们感觉到公司对他们的重视，也给他们以事业施展的平台， 因此适合的激励使员工对公司的归属感有极大作用。

四、有效激励应注意的问题

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（一）了解员工激励的特点和员工的真正需求

企业员工激励政策的主要特点,就是采取的政策有很大的风险性。激励政策 执行得好,对企业的发展有巨大的推动作用;如果激励政策实施不得力,或者制定 有偏差,就会对公司产生很大的负面影响。企业主管如果对员工的激励措施实施 不好,激励就会变成激怒了。同时要了解员工的真正需要进行激励。马斯洛的塔 式需求结构理论把人的需求分为生活需求、工作需求和休闲需求三大类。经理人 可以从纵向和横向两个角度来了解员工的真正需求。

1、基础性工作必须完善

若没有科学健全的岗位规划和岗位分析，很难保证对不同岗位的人的工作进 行公平、公正的评价，同时也很难建立客观的绩效考核制度。好的绩效考核制度 将对员工产生积极的激励作用，相反，绩效考核设置不当，将影响员工积极性的 发挥。

2、精神激励不容忽视

很多管理者不理解精神激励对于员工的重要性，经常疏于去做，认为当下属 了解我的真心时，形式也就不那么重要了。事实并非如此。还有多数的管理者认 为员工做好、做对是天经地义的，何须费神去表扬呢?至于做错或做不好是不可 原谅的，必须要立刻批评或责骂他们。要知道，任何人都希望得到赞美，任何人 得到合适的赞美都会受到激励。不要让时间悄悄流逝，而要抓住任何一个立即传 达的赞扬能带来积极影响的机会。

3、激励不等于奖励

很多管理者简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只考虑 正面的奖励措施，而轻视约束和处罚措施。从完整意义上说，激励应包括激发和

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约束两层含义，奖励和处罚是对立统一的。激励并不全是鼓励，它也包括许 多负激励措施，如罚款、降职、降薪甚至淘汰等。

4、奖励失败也是激励

容许失败是积极向上和富于创新精神的环境的典型特征之一。管理者应让一 切具有创业精神，但因遭受挫折而感到沮丧的员工都知道，只要他的理由、方法 是正确的，那么，即使结果失败，也是值得鼓励的。

（二）运用“三位一体”的思维方法

激励员工的时候必须用以人为本的三位一体的思维方法。这“三位”就是指 的是换位、定位和到位。“一体”,就是指要统筹地把三种思维方法综合考虑。

换位是指经理人要真正地设身处地的考虑员工的工作动机和他为了工作付 出的辛苦;从他的角度来考虑他付出的劳动和应该得到的报酬的问题。定位是指 经理人站在员工的角度,更加了解员工的需求,准确掌握员工的激励点。通过该员 工的朋友、同事等去了解这位员工的真正状况和需求。到位就是在定位的基础上, 对员工的最终奖惩的兑现。对一位员工的定位定得很好,但最后没有落实到奖惩 上,激励是起不到最终效果的。所以如果激励没有到位,就不是成功的激励措施, 之前的努力将付之东流。

（三）制定有效激励政策

对员工的所有需求做认真而细致的调查,并制定一份详细的清单。根据需求 的成本不同,把清单上的需求进行等级划分。并制定员工实现这些需求必须达到 的工作量和工作进度。把员工的需求和公司要求的目标联系起来,经理人要过一 段时间就调整一次,因为员工的需求是随着时间而变化的。所以激励政策本身要 不断地完善,使所有具体政策能真正满足当时当地的员工要求,以实现有效的激 励。

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（四）合理分析企业中三类员工

1、年龄较大,收入较高。

这类员工一般是公司里的老资格员工,多是基层的小主管,生活相对比较舒 适,需求是追求工作上的安全性、成就感和被下属尊重。相应的激励因素就是分 配挑战性的工作,让其指导比这类人水平低的员工,或者参与更高一级经理的工 作目标的设计,甚至参加一些很高层的决策会议。

2、追求机会者。

这类人收入比较低,属于外来打工者,主要追求机会。首要需求是提高收入, 因而最主要的激励因素就是满足第一需求,提高薪金待遇,鼓励努力工作。第二需 求就要进行有效的沟通。这类员工需要克服自己的孤独感,沟通是对他们是一个 好的激励。

3、追求发展者。

这类员工一般年纪较轻,受过良好的教育,收入能够维持在一定的水准。这类 人最主要的需求是个人的发展。因此对这类员工的激励因素最主要的就是良好的 培训。通过建立良好的培训机制,对这类人进行最大的激励。当然,除了良好培训 以外,也同样需要使用提高薪金待遇等方法。

（五）确保激励的公正性

取得同等成绩的员工一定要获得同等的奖励。同理,犯了同等错误的员工也 应当受到同等层次上的处罚。管理者就是宁可不奖励、宁可不处罚,也不要一碗 水端不平。企业往往会奖励错误的行为,忽视一些正确的行为。奖励不合理的工 作行为,比不奖励的危害还大。相当于变相地鼓励了那些不合理的行为,反而使合 理的行为被抑制了。

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（六）物质激励和精神激励相结合,正负激励相结合

员工首先需要的是物质利益,如果经理人擅长使用精神激励,也能带来意想 不到的效果。员工表现好要奖励,员工表现不好要坚持惩罚。聪明的经理人要培 养员工正确的价值观,使员工从自我上升到具有超我的价值观,变成对社会有用 的合格人才。

（七）构造员工分配格局的合理落差

这一原则对于中国的国有企业非常重要。因为国有企业最大的弊端是吃大锅 饭,分配差距拉不开。所以现代经理人一定要鼓励一部分人先富起来,使员工在反 差对比中建立持久的推动力。对高素质、表现好的员工不断地正激励,对低素质、 表现差的员工不断地负激励,这样对于中间的员工也就进行了激励。

1、重视人本管理

知识型员工都具有过硬的理论知识基础、专业技能或者比较强的管理领导能 力，工作的目的更多地体现为能力的充分发挥和自我价值的实现。这就要求决策 层领导在制定企业战略时，要将企业的战略实施与知识型员工自身价值的实现有 机结合起来，在战略中不仅要强调股东价值和顾客价值的实现，也要强调员工价 值的实现。在职位分析和岗位设置等人力资源管理细节上应注重个性化设计，将 知识型员工安排到合适的岗位上，真正做到人事相宜，人尽其才。

2、培育创新文化

必须培育富有特色的学习型创新的企业文化。第一，要大力倡导终身学习。 第二，培养勇于挑战和创新的精神，鼓励员工挑战传统，摒弃不合时宜的经验和 做法。组织要鼓励员工通过学习不断创新提高组织的应变力和竞争力。第三，营 造宽容失败的文化环境。创新是有风险的，组织应该营造宽容失败的文化氛围，

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