性质
1、计划工作为实现组织目标服务。
2、计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础。 3、计划工作具有普遍性和秩序性。 4、计划工作要追求效率。
38. 理解计划的类型及其作用
39. 解释孔茨与韦里克的计划层次体系的基本内容
40. 计划编制包括哪几个阶段的工作？
第八章 计划的实施
41. 何谓管理目标？其特点是什么？如何利用目标管理组织计划的实施？
（1）目标管理的基本思想
①企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。凡是在工作成就和成果直接地、严重地影响企业的生存和繁荣的每个部门中，目标都是必需的，并且期望于经理取得的成就必须是从企业的目标中引申出来的，他的成果必须用他对企业的成就有多大的贡献来衡量。
②目标管理是一种程序，是一个组织中的上下各级管理人员会同到一起来制定共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任来作为指导业务和衡量各自贡献的准则。一个管理人员的职务应该以达到公司目标所要完成的工作为依据；如果没有方向一致的分目标来指导每个人的工作，则企业的规模越大、人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。
③每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。只有每个人的分目标都完成了，企业的总目标才有完成的希望。
④管理人员和工人是靠目标来管理，以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。
⑤企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。 （2）目标管理的特点
目标具有如下特征：层次性、网络性、多样性、可考核性、可实现性、富有挑战性和伴随信息反馈性。
①目标的层次性。组织目标形成一个有层次的体系，从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标。这个体系的顶层是组织的愿景和使命陈述，第二层次是组织的任务。在任何情况下，组织的使命和任务必须转化为组织的总目标和战略，总目标和战略更多地指向组织较远的未来，并且为组织的未来提供行动框架。这些行动框架必须进一步细化为更多具体的行动目标和行动方案。在目标体系的基层是分公司的目标、部门和单位的目标、个人目标等。 ②目标网络。目标网络是从某一具体目标实施规划的整体协调方面来进行考察。目标与计划方案，通常均形成所希望的结果和结局的一种网络。
③目标的多样性。企业任务的主要目标通常是多种多样的。同样，在目标层次体系中的每个层次的具体目标也可能是多种多样的。主管人员不可能有效地追求更多的目标，以2～5个为宜。在考虑追求多个目标的同时，必须对各目标的相对重要程度进行区分。
④目标的可考核性。要让目标可以考核就要将目标量化。目标定量化可能会损失组织运行的一些效率，但是对组织活动的控制、成员的奖惩会带来很多方便。有时要用可考核的措辞来说明结果会有更多的困难，对高层管理人员以及政府部门尤其如此。但原则是：我们只可能规定明确的、可考核的目标。 ⑤目标的可接受性。根据美国管理心理学家维克多·弗鲁姆的期望理论，人们在工作中的积极性或努力程度(激发力量)是效价和期望值的乘积。如果一个目标要对其接受者产生激发作用，那么对于接受者来说，这个目标必须
是可接受的，可以完成的。对一个目标接受接受者来说，如果目标超过其能力所及的范围，则该目标对其是没有激励作用的。
⑥目标的挑战性。根据弗鲁姆的期望理论，如果一项工作完成所达的目的对接受者没有多大意义的话，接受者是没有动力去完成该项工作的；如果完成一项工作，对接受者来说，是件轻而易举的事件，那么接受者也没有动力去完成该项工作。目标的可接受性和挑战性是对立统一的关系，但在实际工作中，必须把它们统一起来。
⑦目标的伴随信息反馈性。信息反馈是把目标管理过程中目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施的参与者，让他们时时知道组织对自己的要求及自己的贡献情况。如果建立了目标再加上反馈，就能更进一步加强员工工作表现。
（3）目标管理的实施
①制定目标，包括确定组织的总体目标和各部门的分目标。总体目标是组织在未来从事活动要达到的状况和水平，其实现有赖于全体成员的共同努力。为了协调这些成员在不同时空的努力，各个部广门的各个成员都要建立与组织目标相结合的分目标。这样就形成了一个以组织总体目标为中心的一贯到底的目标体系。 ②明确组织的作用，建立良好的组织结构，尽可能使每一特定的目标都成为某个个人的责任。
③执行目标。为保证组织成员有条件组织目标活动的展开，必须授予相应的权力，使之有能力调动和利用必要的资源。
④成果评价。成果评价既是实行奖惩的依据，也是上下左右通的机会，同时还是自我控制和自我激励的手段。成果评价既包括上级对下级的评价，也包括下级对上级、同级关系部门相互之间以及各层次自我的评价。
⑤实行奖惩。组织以上述各种评价的综合结果为依据对不同成员进行奖惩。奖惩可以是物质的，也可以是精神的。
⑥制定新目标并开始新的目标管理循环。
在成果评价与成员行为奖惩的基础上，为组织成员及其各个层次、部门的活动制订新的目标并组织实施，便展开了目标管理的新一轮循环。
42. 网络计划技术的基本原理是什么？
网络计划技术的原理，是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作。
43. 滚动方式计划有何基本特点？
计划分为若干个执行期，其中近期行动计划编制得详细具体，而远期计划则相对粗略。（2分）（2）计划执行一定时期，就根据执行情况和环境变化对以后各期计划内容进行修改、调整。（2分）（3）组织的计划工作始终是一个动态过程，避免了计划的凝固化，提高了计划的适应性，从而对实际工作的指导性。（2分）
44. 何为业务流程再造？简述业务流程再造的基本过程。 参考答案一：
业务流程再造强调以业务流程为改造对象和中心、以关系客户的需求和满意度为目标，对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。
整个BPR实施体系由观念再造、流程再造、组织再造、试点与切换以及实现战略等五个关键阶段组成。 参考答案二：
业务流程再造(BusinessProcessReengineering,BPR)是企业再造工程的核心内容，也称为业务流程重组。业务流程是指按顾客要求投入原材料，生产出对顾客有价值的产品及服务的一系列关联活动的总称。对于BPR的具体操作方式有：
（1）将几道工序合并归一人完成；
（2）将分别负责不同工序的人员组合成工作小组或团队来共同完成工作，以利于信息共享，简化交接手续，缩短时间；
（3）将原来依次分为几步的工序变为同时进行，即将连续性工作转化为同步工作。
业务流程再造的内容
1.人的重构。BPR成败的关键取决于企业内部人员的整体素质和水平，高层领导者应富有革新精神。
2.技术的重构。包括信息基础结构的改造和信息网络的建设，使员工能通过网络得到与业务有关的信息。
3.组织结构的重构。按项目组建面向经营过程的工作小组，小组负责人对内指导、协调和监督各成员的工作情况，对外负责信息的及时反馈。小组享有充分自主权和决策权。
4.组织文化的重构。形成具有强竞争力、敢于决策、吸收信息、信任别人、敢于承担责任、敢冒风险等特征的企业文化。
45. 2011年，美的为什么要做战略转型？
从塑料瓶盖厂到现在的白电巨头，美的用40 年创造了历史。尤其在家电领域，美的拥有中国最大、最完整的小家电产品群和厨房家电产品群。如今美的面临的竞争格局和市场环境的改变，以及以旧换新、节能惠民等政策的推出，中国家电业正告别高速成长期。美的顺势减速，转型势在必行。
早在 2011年 5月，美的集团董事长何享健在例行“走市场”中发现，前两年撑起美的各个事业部半壁江山的农村市场陷入了增长乏力的窘境。后续的调研发现，除空调压缩机等少数产品在行业绝对领先外，家用空调、洗衣机、冰箱等很多产业与标杆企业在产品利润、毛利率方面均存在不少差距。有行业观察者指出，家电下乡政策透支了行业的未来消费力。与此并存的还有家电产能整体过剩、城市市场主要家电品种拥有量趋于饱和以及房地产调控等不利因素。加上原材料运营成本上涨、劳动成本上升，家电的廉价制造时代将渐渐消逝。未来家电市场销售状况不容乐观。
此外，随着更多新兴市场的出现（例如印度）中国制造正在慢慢丧失低成本的优势，这一点在2009 年之后体现的尤为明显。中国的市场环境发生很大变化，生产成本上升，劳动力短缺，人民币汇率不断上升，使得中国企业海外竞争力自然也被削弱，从输出商品到输出资本。再加之美的本身的经营理念：以规模为导向性，追求规模扩张，更加重了未来不确定风险性。因此，从2011年开始，美的开始了自己的转型之路。 46. 2011年以来，美的是如何实施其转型战略的？
从2011年，美的集团启动一轮经营转型升级，当初提出“产品领先、效率驱动、全球经营”三大主轴，基于自己最熟悉的家电制造产业，这企业在过去五年多迎来年年“量增利涨”的丰收局面；进入2017年，美的集团发起一场战略转型升级，成为一家集消费电器、暖通空调、机器人与自动化系统、智能供应链（物流）的全球科技集团，这能在未来5-10年带给公司在营收规模上更大的想象空间吗？ 不是第二条跑道，是再建新通路 从最熟悉的家电制造“内河”，驶入陌生的机器人与自动化系统、智能供应链（物流）等科技行业这一“太平洋深海”，对于美的集团来说不只是经历更大的风雨考验，亟待建立“压舱石”，还要重新规划新的坐标和航道，修建新的“防风林”。
第三篇 组织
第九章 组织设计
47. 管理幅度问题是如何提出的？如何确定有效的管理幅度和合理的管理层次？
( 1 ）组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。管理劳动分工的必要性缘于管理者有效管理幅度的有限性。管理幅度决定了组织中的管理层次，从而决定了组织结构的基本形态。设计合理的组织机构与结构，必须分析管理幅度的主要影响因素。这就不可避免的提出了管理幅度。
( 2 ）管理幅度是管理者直接领导的下属数量。任何组织都需要解决主管人员直接指挥与监督的下属数量问题，但在同样获得成功的组织中，每位主管直接管辖的下属数量却往往是不同的。努力去确定一种适用于任何组织的管理幅度是没有意义的，也是不可能有结果的。
确定有效的管理幅度，要考虑下列因素的影响：① 主管和下属的工作能力。主管的综合能力、理解能力、表达能力强，则可以迅速地把握问题的关键，就下属的请示提出恰当的指导建议，管理的幅度便可适当宽些。② 工作的内容和性质。a ．主管所处的管理层次，越接近组织的高层，主管人员的决策职能越重要，所以其管理幅度要较中层和基层管理人员小；b ．下属工作的相似性，若工作相似性越大，则管理幅度可适当宽些；c ．计划的完善程度，计划制订得越详尽周到，则管理的幅度便可适当宽些；d . 非管理事务的多少，非管理性事务越多，则对管理幅度也会产生消极的影响。③ 工作条件。a ．助手的配备情况。如果有关下属的所有问题，不分轻重缓急，都要主管去亲自处理，那么，必然要花费他大量的时间，他能直接领导的下属数量也会受到进一步的限制。b ．信息手段的配备情况。处理信息的手段越先进，则管理幅度可宽些。c ．工作地点的相近性。不同下属的工作岗位在地理上的分散，会增加下属与主管以及下属之间的沟通困难，从而会影响主管直属部下的数量。④ 工作环境。环境变化越快，变化程度越大，组织中遇到的新问题越多，下属向上级的请示就越有必要、越经常；相反，上级能用于指导下属工作的时间和精力就越少，因为他必需花更多的时间去关注环境的变化，考虑应变的措施。因此，环境越不稳定，各层主管人员的管理幅度越受到限制。
( 3 ）管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。它与组织规模成正比：组织规模越大，包括的成员越多，则层次越多；在组织规模已定的条件下，它与管理幅度成反比：主管直接控制的下属越多，管理层次越少，相反，管理幅度减小，则管理层次增加。
48. 组织的基本结构形态有哪两种类型？这两种结构形态各有何特点？
组织的基本结构形态有扁平结构形态和锥型结构形态。
( 1 ）扁平结构是指组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。
其优点是：由于层次少，信息的传递速度快，从而可以使高层尽快地发现信息所反映的问题，并及时采取相应的纠偏措施；同时，由于信息传递经过的层次少，传递过程中失真的可能性也较小；此外，较大的管理幅度，使主管人员对下属不可能控制得过多过死，从而有利于下属主动性和首创精神的发挥。
但由于过大的管理幅度，也会带来一些局限性：比如主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督；每个主管从较多的下属那儿取得信息，众多的信息量可能淹没了其中最重要、最有价值者，从而可能影响信息的及时利用等等。
( 2 ）锥型结构是管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。
其优点与局限性正好与扁平结构相反：较小的管理幅度可以使每位主管仔细地研究从每个下属那儿得到的有限信息，并对每个下属进行详尽的指导。
但过多的管理层次造成的后果有：① 不仅影响了信息从基层传递到高层的速度，而且由于经过的层次太多，每次传递都被各层主管加进了许多自己的理解和认识，从而可能使信息在传递过程中失真；② 可能使各层主管感到自己在组织中的地位相对渺小，从而影响积极性的发挥；③ 往往容易使计划的控制工作复杂化。
49. 组织设计的任务是什么？设计时要考虑哪些因素的影响？依据哪些基本原则？
组织设计的任务：设计组织的结构是执行组织职能的基础工作，提供组织结构系统图和编制职务说明书。
周三多第七版《管理学-原理与方法》思考题答案 - 图文
