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（绩效考核）第讲中层经理在绩效考
核中的角色和作用
第23讲中层经理于绩效考核中的角色和作用
【本讲重点】
传统考核和绩效考核的区别 传统考核和绩效考核的程序分析 中层经理于绩效考核中的角色和作用
传统考核和绩效考核的区别
所谓绩效考核就是于壹段时间内对下属的工作表现所做的评价。
值得注意的是：许多职业经理对于绩效考核的理解停留于每年给下属打分、评级的层面 上，对于绩效考核的基本点，特别是和传统意义上的人事考核有什么根本差别不甚了解。
下表是传统人事管理的旧做法和现代绩效考核的新做法的比较，你能够从中了解自己的 做法是否符合现代绩效考核的标准。
表23-1传统考核和绩效考核的区别
项目 传统考核 绩效考核 “要年终考核了” ，壹提要考核了， 许多绩效考核用于人事决策和绩效改进。而且， 最为目 的 人很自然而然地联想到：要发奖 金了，要调工资了，要调整位子了。 这反映了传统人事考核的目的于于 奖惩、调薪和人事调整。 主要的目的是改进员工的绩效，其他 人事决策，实质上也是为了促进员工改进 绩效。否则，达不到这个目的，整个绩效 考核毫无意义。 壹年壹次或俩次，于规定的日期进 数 次 行，不管中间发生多少事件，也不管 多么必要，壹般情况下，均会等到年 中或年终“盖棺论定”，给壹个说法。 壹年多次，根据需要随时进行，除公司规 定的评估之外（年中、年度评估），根据下 属工作表现，根据绩效改进的需要，随时 进行，不必将问题积累到“法定评估日” 才做评估。 公司高层，人事部门。 传统考核是由公司高层决策、人事部 门监督主 导 者 执行，所以于人们的印象中， 考核是人事部门的事情。 职业经理只 是根据公司的统壹安排，做本部门人 员的评分工作。作为考核对象的下属 们，更是处于被动、被考核地
位。 公司高层，人力资源部、职业经理、员工。 现代绩效考核强调全员参和，或者说，绩 效考核不仅是公司的事，人力资源部门的 事，更重要的是职业经理的事，是员工自 己的事。下属自己、职业经理比人力资源 部、公司高层更加注重绩效的改善和提升。 我是上级，所以我是法官，我是裁判, 你的工作表现好坏由我评判，我说了 算，我高高于上点评你的优缺点。
上司和下属结成了壹种绩效伙伴关系。上 司离不开下属，下属需要上司。上司不仅 对下属工作表现负有责任，关键于于，上 司仍对下属绩效的改进和提高负有责任， 下属需要通过上司的评估和辅导不断提升 自己的绩效。绩效伙伴的最终
目的是最大 限度地提高下属的绩效，而不是给下属评
分。所以，上司是顾问，倾听下属的想法, 提岀具体建议，帮助下属。
传统考核和绩效考核的程序分析
传统人事考核的基本程序
绩效循环
绩效考核的俩个核心是员工和职业经理，他们之间形成的是绩效伙伴的关系，绩效考核 过程表现为以下四个环节组成的循环：
图23-1绩效循环图
1. 建立绩效标准
建立绩效标准是绩效考核的第壹步。绩效标准，就是公司或上司为员工，或者上司和下 属共同建立的绩效“标杆”、“尺度”，有了这些尺度，才有员工或下属努力的目标，才会有 衡量、评估的标准。例如销售额、利润、成本指标。
许多企业均通过考核量表中的“考核要素”或“考核因素”将绩效标准表达出来。
2. 评估
有了绩效标准后，职业经理就要于日常工作中，主动、有计划地观察下属的行为，且将 其中的壹些关键性行为（正面的或负面的均能够）记录下来，以便分析行为且提出解决的办 法，作为评估的事实依据。
【案例】
6月25日，王东拜访壹个比较特别的客户，这个客户由于我们服务不好而发誓再也不 买我公司的产
品。这次王东拜访后，该公司答应能够再试壹试我们的产品。这说明王东的工 作主动性，能够作为壹个典型案例让其他人分享。
8月 12 日，刘海东于和客户签订协议时，未经请示就于客户的再三请求下，将预付款 从 30% 降到 20% ，将最后壹笔款的支付日期从当日延长至
1 周。发现这个问题后，公司告
诉安装软件的工程师不拿到支票不走，才没有出事，但其中的问题把 3 个部门的 5 个人均牵 扯进去，加大了公司的管理成本和机会成本。这说明刘海东工作规范性有待改进。
所谓评估就是对评估对象的行为或工作成果和绩效标准之间的“差距”大小做出衡量和 评价，或者说，是用绩效标准对工作行为或工作成果的衡量。其衡量表如下所示：
3. 绩效面谈 于职业经理对下属评估之后，需要及时以面谈的形式，将评估的依据、结果及期望反馈 给
下属，实现和下属的双向沟通。
绩效面谈是壹种正式的沟通。于许多公司里，由于没有绩效面谈这个环节，许多职业经 理为了防止某些下属对将要公布或已经公布的考核结果的不满，常常花许多时间和下属“谈 心”或者是“出去吃饭。 ”这不但造成许多不必要的工作量和误解，关键是：所谓“谈心” 或“出去吃饭”且不能解决此类问题。
【绩效面谈和“谈心”的不同】 “谈心”是壹种非正式沟通，绩效面谈是壹种正式沟通。许多事情，如事实的陈述、 评估、改进计划等等均不宜于非正式沟通中提出。
“谈心”是壹种情感交流，绩效面谈是壹种理性交流。情感交流以情动人，但对于管 理规范、管理跨
度大的组织来说，做起来十分困难。
“谈心”比较随意，壹般是于出现下属情绪波动或对考核不满而引起的工作懈怠之后， 职业经理才会
安排。而绩效面谈是经过上司和下属双方精心准备才进行的。
“谈心”壹般是“谁有问题找谁谈” ，绩效面谈是和每壹位下属面谈。 实质上，绩效面谈和“谈
心”是完全不同的俩种方式， “谈心”是传统的人事考核的壹 种补充或“思想政治工作”的壹种形式，而绩效面谈则是科学的绩效考核的形式。对于许多 过去习惯于通过“谈心”方式解决下属对考核不满的职业经理来说，要逐步实现这壹转变。
4. 绩效辅导 于绩效面谈之后，职业经理要和下属共同制定下属的绩效改进计划。绩效改进计划就是 采
取壹系列的措施和行动， 来改进下属的绩效。 及时制定有效的、 上下同意的绩效改进计划， 将绩效考核和面谈中发现的问题，达成共识，制定具体的办法。
绩效改进计划是过去的人事考核中所没有或欠缺的。由于没有这壹环节，过去是考核完 就完了，考核就只能是对过去的壹次“盖棺定论” ，和将来的关系，除了升迁、薪酬调整之 外，其他关系均不大。通过绩效改进计划，将过去和将来联系了起来，对过去壹年于绩效方
面的差距如何消除做出安排。这是科学的绩效考核最具特色的方面之壹。
仅有绩效改进计划是不够的，职业经理仍要对下属实施有效的绩效辅导，帮助、辅助下 属提升绩效。绩效辅导又称于职辅导或工作教导，通过于工作场合或工作当中上司对下属的 帮助、支持、建议和指导，促进下属提升工作绩效准备的过程。
于过去的人事考核中，没有绩效辅导这壹环节，所以许多职业经理经常进入壹些误区。
【误区1】
认为绩效辅导和绩效考核之间没有什么关系。
他们认为绩效考核就是给下属评分、
评级,
“给个说法”，绩效辅导和绩效考核“离得太远”、“没有关联”。
【误区2】自认为绩效辅导很容易，实际上自己也于做， 进工作吗？我可没有少做。 工作中的壹些“指手划脚”
质上，俩者是完全不冋的。
“绩效辅导，不就是帮助下属改
”将自己于
”，有些人甚至认为“我仍做的不错，下属挺感激的。
，或者壹些“包办代替”，或者壹些“传、帮、带”视为辅导。实
中层经理于绩效考核中的角色和作用
提示 于传统人事考核中，职业经理的主要职责是打分；于现代 绩效考核中，职业经理主要职责是绩效改进。 于传统人事考核中，职业经理的主要角色是裁判或法官， 对下属壹年的工作成果做出评判；于现代绩效考核中，职业经 理的主要角色是教练和顾问，给下属提供辅导和咨询。 宣传绩效考核政策
前面讲过，绩效考核是职业经理能够直接动用的激励资源之壹。绩效考核关系到员工于 晋升、加薪、奖励等方面的激励资源的分配，这使它显得尤为重要，而事实上，于很多企业, 员工往往不了解公司的绩效考核制度。原因就于于职业经理没有发挥其应有的角色和作用， 向员工宣传和解释公司于考核方面的规则，甚至职业经理自身就对考核政策没有充分的了 解。现代绩效考核管理要求职业经理要担当绩效考核政策的宣传者。
制定绩效标准
传统的人事考核中，职业经理的主要职责就是根据下属的表现进行打分，没有涉及到考 核的其它过程。而现代绩效考核则需要职业经理参和考核的具体事宜，其中重要的壹项就是 为下属制定考核标准。
绩效辅导 于现代绩效考核中，职业经理的主要角色之壹是为下属提供辅导和咨询的教练和顾问， 绩效改进是其重要的职责。这壹角色作用也是使它异于传统人事考核的最大特性。于传统的 人事考核中，职业经理的作用仅仅是打分，而绩效辅导则是针对下属的具体表现和绩效标准 的差距，制定相应的改进计划，帮助下属获得绩效的提升。
【自检】
作为职业经理， 你是否意识到自己于绩效考核中所起的作用？你准备如何发挥你于绩效考核中应有的 作用？
【本讲总结】 本讲首先比较了现代绩效考核和传统人事考核的不同点，绩效考核和人事考核于目的、 考核次数、主导者、上下关系等等方面均表现出极大的差异。
绩效考核有其固定的程序，职业经理必须于绩效考核中发挥其重要作用。
心得体会】
[绩效考核]第讲中层经理在绩效考核中的角色和作用
