组织结构设计与部门职责描述示例
2.１.１ 组织结构设计概述
名称 组织结构 设计概述 编 码 页 次 1/6 版 本 １．内涵目的 所谓组织结构设计就是把为实现组织目标而需要完成的工作,不断划分为若干性质不同的业务工作，把一个单位的有关组织要素诸如战略任务、责权、工作流程等合理组织并加以制度化，把这些组织要素组合成若干部门,并确定各自职责和职权的动态设计过程。简单地说,组织结构设计就是对组织内的层次、部门和职权进行合理的划分。 组织结构设计的目的就是根据组织的需要，即总目标和总任务,明确组织的目标和任务,勾画出组织必须完成的全部任务,并为组织任务的完成提供制度保证和支持，规定组织任务完成的方法、方式，确保组织任务的高效完成。组织结构设计的结果就是要形成能够达到上述目的的组织结构。 2．职责归属 组织结构设计是建立在企业战略规划基础上的一项工作,涉及岗位设置、人力资源规划、人员编制等工作以及组织结构设计等。在企业中,组织结构设计一般由发展规划部或人力资源部来完成。 3．组织形态 一个组织，除了有形的物质要素外,在各个构成部分之间,实际上还存在着一些相对稳定的关系,即纵向的等级关系及其沟通关系,横向的分工协作关系及其沟通关系，这种关系构成了无形的构造——组织形态。 企业组织形态取决于管理层次和管理幅度。管理层次是指组织内部纵向管理系统所划分的等级数。管理幅度是指管理层次中,主管能够直接有效地指挥和监督的下属的数量。管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态:扁平结构形态和锥形结构形态。 (1)扁平结构形态。扁平结构形态是指组织规模已定,管理幅度较大而管理层次较少的一种组织结构形态。由于管理层次少,更有利于缩短上下级之间的距离，加快信息传递速度，使下属拥有较多的自主性;同时因为管理人员减少，降低了企业的成本开支。但是由于上级所管理的下属人数较多，控制较松,容易失控;同时，同级之间的沟通比较困难，影响信息的及时利用。 （2）锥形结构形态。锥形结构形态是指管理幅度较小而管理层次较多形成的高、尖、细的金字塔式结构。在锥形的结构形态中，上级能给予下级更多的指导,上 相关说明 编制人员 编制日期
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名称 组织结构 设计概述 编 码 页 次 ２/6 版 本 下级之间沟通方便。但是上级对下级的控制过于严密,遏制了下属的积极性;而过多的管理层次不但增加了过多的管理人员,使管理成本上升,也延长了组织中的等级链,使信息沟通的环节增多,从而加大了信息失真的可能性。 4.组织结构 (1)直线制。直线制是一种最早的也是最简单的组织结构形式,从企业最高管理层到最低层以垂直系统建立各级机构,各级领导者执行统一指挥的管理职能，不设专门的职能机构，这种组织形式就是直线制组织结构。 ① 优点：结构比较简单，权责分明，命令统一。 ② 缺点:管理缺乏职能分工和专业化,各级领导者需要具有许多方面的专业知识和管理技巧,容易陷入日常事务中而忽视对企业具有重要影响事务的处理。 ③ 适用范围：只适用于规模较小,生产技术比较简单的企业。 (2）职能制。职能制是各级领导之下,按专业分工设置职能部门的一种组织结构形式。各职能部门在自己业务范围内有权向下级发布命令或下达指示,下级既要服从上级领导的指挥,也要听从上级职能部门的命令。 ① 优点:能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用,减轻直线领导人员的工作负担。 ② 缺点:妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于责任制的建立和完善,容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱,无法达到各部门的通力合作。 ③ 适用范围:适用于规模较小，生产技术比较简单的企业。 (3)直线职能制。直线职能制也叫生产区域制,或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短,吸取这两种形式的优点而建立起来的。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类,一类是直线领导机构和人员,按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员,按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令,只能进行业务指导。 ① 优点:既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。 ② 缺点：职能部门之间的协作和配合性较差,容易产生脱节和矛盾，办事效率低。 相关说明 编制人员 编制日期 组织结构 设计概述 审核人员 审核日期 编 码 页 次 3／6 批准人员 批准日期 版 本 续 名称
③ 适用范围:适用范围较广,许多企业目前都采用的形式。 （4)事业部制。事业部制是一种高层集权下的分权管理体制, 是分级管理 、分级核算、自负盈亏的一种组织结构形式，即一个企业按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算,产品制造,一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，企业总部只保留人事决策、预算控制和监督大权,并通过利润等指标对事业部进行控制。 还有某些事业部则按区域来划分。总体来说,事业部必须具有三个基本要素，即相对独立的市场,相对独立的利益和相对独立的自主权。 1)产品事业部制。按照产品或产品系列组织业务活动，在经营多种产品的大型企业中早已显得日益重要。产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础,将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。这种结构形态,在设计中往往将一些共用的职能集中,由上级委派以辅导各产品部门,做到资源共享。典型组织结构示例如图２-1所示。 总经理 制造 销售 财务 人力资源 A产品分部 B产品分部 C产品分部 生产营销财务人力资源生产营销财务人力资源生产营销财务人力资源① 优点:适应企业的扩展与业务多元化要求,有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥；同时每一个产品部门都是一个利润中心，能独立评估其绩效,而在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性。 ② 缺点：需要的具有全面管理才能的人才不易找到；每一个产品分部都有一定的独立权力,高层管理人员有时会难以控制;产品分部间会因为资源、内部 相关说明 编制人员 编制日期 组结结构 设计概述 审核人员 审核日期 编 码 页 次 ４／6 批准人员 批准日期 版 本 续 图２-1 产品事业部制组织结构图 名称 交易等问题发生冲突,导致不同产品线间的不协调和信息不畅通。
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