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工的工作热情，让企业的决策及转动高效无误。 六、好的战略定位，好思想
思路就是主意。在企业管理上，思路就是经营理念和经营战略等意识形态的东西。成功企业家都非常重视思路，他们认为“思路即出路”。他们具有符合社会主义市场经济要求的思想意识，如“用户是衣食父母”、“只有疲软的产品，没有疲软的市场”的竞争意识；“敢为天下先”的竞争意识；“不断否定自己、战胜自己”的危机意识。由于管理理念端正了，就产生了符合社会主义市场经济要求和本企业发展的经营战略。 七、企业的危机管理
人的一生难免会犯错，其实犯错并不可怕，最重要的是错误出现以后我们应该怎么做？或许同样的一次失误、一个错误，用不同的方法去解决，会得到截然不同的结果。所以，一个企业如果想要兴盛长久，危机管理必不可少，危机给管理者带来的不应该是灾难，而是千载难逢的机会，变危机为机遇，就能使企业立于不败地。换句话说，危机管理的成功与否也是决定企业兴衰成败的关键因素之一。
例如：20世纪80年代初期，美国强生公司遇到了前所未有的危机：
强生公司的主打产品泰诺胶囊，被当作杀人工具，导致７人死亡。
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1982年9月29日，美国伊利诺伊12岁的玛丽吃了一粒泰诺胶囊后，死在了厕所里。同天上午，也是住在伊利诺伊州27岁的亚当，在吃了一粒泰诺胶囊一小时后，心脏衰竭而突然死亡。当天晚上，亚当的弟弟和弟媳吃了同一药瓶里的泰诺胶囊，几小时后，两人全部死亡。第二天，还是在伊利诺伊州，3个居民服了泰诺胶囊后死亡。相继两天，总共有7人因为服用强生公司的泰诺胶囊而死亡。几天后，经过专业调查发现这些泰诺胶囊中含有高剂量可以致人死亡的氰化物。很显然，有人故意将致命的氰化物注入泰诺胶囊里。更糟糕的是，谁都不知道到底还有多少这样的泰诺胶囊。泰诺胶囊的灭顶之灾也随之而来 。人们对强生公已产生了恐惧心理。面对严峻形势，联邦调查局建议强生公司收回芝加哥地区的部分产品，因为如果全部收回，强生公司的损失实在太大。
强生公司总裁吉姆·伯克毅然决定收回全部产品。10月6日，强生制药公司，向全美国大约15 000家零售商和分销商发出了电报，请求他们从货架上取下1 100万瓶泰诺胶囊。以后几天，又陆续召回了几千万瓶泰诺，并当即销毁。而后，强生公司又发出了45万封电报请各医疗单位提高警惕，并且设立了专用电话线，来解答各界的疑问咨询。从9月30日事件发生，截止到10月上旬，泰诺胶囊全线停产。
伯克认为，人的生命比任何利润都重要。他坦诚地站到公众面前，用事实说话，用爱心讲理。用真诚温和的言词来证明“我们是无辜的”，他告诉公众，公司和他们都是受害者。强生公司举行了一个由30多
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个城市参加，通过卫星转播的电视记者招待会。在会上，他没有推卸责任，而是以真切的关心和诚恳赢得了用户的信任。 伯克的坦诚不仅保住了泰诺这个牌子，更维护了自己公司的形象，在非常时期进行了最好的宣传，使公众认识到强生公司并不是一个惟利是图的企业。 八、人才的培养
纵观之前“关于企业兴衰成败关键因素”的共性论述发现，人才总是贯穿始终。人才的获取固然重要，但是，我认为，如果没有一个长期而持续的人才培养意识，单纯的获取总会枯竭。正所谓：“授之于鱼不如授之于渔”。
美国《商业周刊》杂志联合专业猎头公司，评选他们最想聘请的企业家：前20名最受青睐的总裁人选中，有5位任职于通用电气公司。这表明，美国传统工业大企业GE公司不再是以经营高超出名，而且在人才培养上，在美国经济中也起着举足轻重的作用。GE公司比别人高明之处在于它能抢先网络和培训比别人更优秀的人才。
在“学习型组织”成为许多企业热切追求的模式之后，发现只是学习还是不够，每个人还必须更进一步把自己的知识和所会的业务交给他人。于是把“学习型组织”改为“教学型组织”。GE公司已经成功转型为一个“教学型组织”：从领导人开始，各个阶层都不断努力培养人才，当好“教练”和“老师”。让各领域做到优秀领导人才辈出，随时根据需要任命新经理。
世界第一号大企业家韦尔奇最狂热追求的工作，是在GE公司内：
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努力调教公司前500个领导人，为美国培育企业加队伍。GE公司的企业文化已经变成了人人努力培养接班人的文化。因为学校只是给企业家奠定知识基础，而成功的企业家是要在实践中铸就的。这种“敞开胸襟、和别人分享”的企业文化一旦建立起来，企业的发展就会如飞逝的高速列车一般发展起来。不要忘记，企业管理是科学，更是艺术，这是至理名言。人才要靠企业自己培养才行。
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企业兴衰学
