4) 建立项目目标体系 5) 项目目标体系中各目
第六章 项目整体管理标的关系确认 6.2 项目启动 6.4制定项目管理计划 项目章程包括： 内容：
1) 基于项目干系人的需求和期望1) 项目背景或项目概述
提出的要求 2) 项目干系人
2) 项目必须满足的业务要求或产3) 项目总体技术解决方
品需求 案
3) 项目的目的或项目立项的理由 4) 对用于完成这些过程内容：
1) 按列入计划的方法和标
准执行项目活动完成项目要求
2) 完成项目交付物
3) 配备、培训并管理分配
到项目的团队成员 4) 建立和管理项目团队内
外部沟通渠道
5) 产生项目实际数据以便
持状态报告和绩效报告
7) 提供预测以更新当
前的成本和当前的进度信息
8) 当变更发生时，监控
已批准变更的执行 软件项目失控的常见原因：
1) 需求不明确，即：①
4) 委派的项目经理及其权限级别 5) 概要里程碑进度计划 6) 项目干系人的影响 7) 只能阻止及其参与 8) 组织的环境的和外部的假设 9) 和约束 10) 论证项目的业务方案包括投资回报率 11) 概要预算 项目启动的成功表现： 1) 高层领导对项目的积极支持和参与 2) 明确了项目目标以及项目的阶段目标，并且这些目标是具体的、可操作的和可测量的 6.3制定初步项目范围说明书 内容： 1) 项目和范围的目标 2) 产品或服务的需求和特性 3) 项目的需求和可交付物 4) 产品验收标准 5) 项目的边界 6) 项目的约束条件 7) 项目假设 8) 最初的项目组织 9) 最初定义的风险 10) 进度里程碑 11) 对项目工作的初步分解 12) 初步的量级成本估算 13) 项目配置管理的需求 14) 已批准的需求 项目经理确定项目目标通过以下： 1) 项目情况分析 2) 项目问题界定 3) 确定项目目标因素
的工具和技术的描述 5) 选择的项目生命周期和相关的项目阶段 6) 项目最终目标和阶段性目标 7) 进度计划 8) 项目预算
9) 质量标准 10) 变更流程和变更控制委员会
11) 沟通管理计划
12) 对于内容、范围和时间的关键管理评审，以便
于确定悬留问题和未决决策 ……是一个渐进明细、逐步细化的过程。工作流程： 1) 明确目标 2) 成立初步的项目团队 3) 工作准备与信息收集 4) 依据标准、模板，编写初步的概要项目计划 5) 编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划 6) 把各分计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡、优化 7) 项目经理负责组织编写项目计划 8) 评审与批准项目计划 9) 获得批准后的项目计划就成了项目的基准计划（BASE PLAN） 6.5指导和管理项目执行 预测
6) 将批准的变更落实到项
目的范围、计划和环境7) 管理风险并实施风险应
对活动
8) 管理分包商和供应商 9) 收集和记录经验教训及
执行标准的过程以此来改进活动
6.6监督和控制项目
定义：全面跟踪、评审和调节项目的进展，以满足在项目管理计划中确定的绩效目标的过程
监控项目过程的关注点： 1) 以项目管理计划为基
准，比较实际的项目绩效
2) 评估当前绩效，以决定
是否采取某些纠正或预防性措施
3) 在执行单向的改正或者
预防性措施之前，应评估其对其他方面（如成本、质量）的影响 4) 分析追踪和监控项目风
险，以确保风险被识别，它们的状态被汇报，且有效地执行风险应对计划
5) 维持一个项目产品或相
关文档的准确及时的信息库，并保持到项目完成
6) 提供支持性信息，以支需求过多②需求不稳定③需求模棱两可④不完整等
2) 不充分的计划或过
于乐观的评估，即：①工作职责范围不明确，ＷＢＳ与项目组织结构不明确或不相对应，各成员间接口不明确，导致一些工作无人负责②每个开发阶段的提交结果定义不明确③开发计划没有指定里程碑或检查点，也没有规定设计评审期④开发计划没有规定进度管理方法和职责，导致无法正常进行进度管理⑤对工作量的重要性认识不足⑥软件开发经常会出现一些平时不可见的工作量，如人员的培训时间、各个开发阶段的评审时间等，经验不足的项目经理经常会遗漏⑦出于客户或公司上层的压力在工作量估算上予以妥协⑧设计者过于自信或出于自尊心的原因，对一些技术问题不够重视
⑨过分相信经验
3) 采用新技术，或关心创新而不
关心费用和风险，即①技术无法扩展②技术是错误的解决方案③技术不具有要求的功能性等
4) 管理方法缺乏或不恰当 5) 性能问题
6) 团队组织不当，即：①项目团
队过小，技术人员水平达不到2) 对变更的初审
3) 变更方案论证（即变更
的整体影响分析） 4) CCB审查（即接受或拒
绝变更）
5) 发出变更通知并执行
变更
6) 变更实施的监控 7) 变更效果的评估
8) 判断发生变更后的项
加影响，防止不必要的变更，减少无谓的评估，提高必要变更的通过效率
2) 对变更的确认应当正式
化
3) 变更的操作过程应当规
范化
对进度变更的控制，包含以下主题：
2) 争取用户的理解，使
变更不影响项目的发展，待开发下个版本来满足变更
3) 接受重要的变更请
求，但与建设方约定在以后恰当的时候以恰当方式回报承建方等 6.8项目收尾
项目要求②项目团队缺少资源人员，从而设计能力不足③没有对分包商设计能力仔细评价 7) 人际因素，即：①开发商与客
户的关系②销售人员与技术人员的关系③项目管理者与开发人员的关系等 6.7整体变更控制 变更的常见原因：
1) 产品范围（成果）定义的过失
或疏忽
2) 项目范围（工作）定义的过失
或疏忽 3) 增值变更
4) 应对风险的紧急计划或回避计
划
5) 项目执行过程与项目基准要求
不一致带来的被动调整 6) 外部事件等
变更管理的基本原则： 1) 建立项目基准 2) 建立变更控制流程 3) 明确组织分工
4) 完整体现变更的影响
5) 妥善保存变更产生的相关文档 项目经理在变更中的作用：
1) 响应变更提出者的要求，评估
变更对项目的影响及应对方案，将要求由技术要求转化为资源需求，供授权人决策 2) 并据评审结果实施即调整项目
基准，确保项目基准反映项目实施情况
变更管理工作流程：
1) 提出与接收变更申请
目是否已纳入正常轨道（即变更结果追踪与审核）
变更初审的目的：
1) 对变更提出方施加影
响，确认变更的必要性，确变更是有价值的 2) 通过格式校验、完整性
校验，确保评估的信息准备充分
3) 在干系人之间就提出
供评估的变更信息达成共识
4) 变更初审的常见方式
为变更申请文档的审核流转
配置管理系统要达到目标： 1) 建立一种演进式的方
法，以便一致的识别和提出对已经建立完成的基线的变更，并评估这些变更的价值和效果
2) 通过考虑每项变更的
影响提供持续确认和改进项目的机会
3) 为项目管理小组提供
一种与项目干系人就所有变更进行一致的沟通的机制
当项目规模小或与其他项目关联度小时，变更的提出或处理可在操作上简便、高效，但仍要注意：
1) 对变更产生的因素施1) 判断项目进度的当前状
态
2) 对造成进度变更的因素
施加影响
3) 查明进度是否已经改变 4) 在实际变更出现时对其
进行管理
对成本变更的控制，包含以下主题：
1) 对造成成本基准变更的
因素施加影响
2) 确保变更请求获得同意 3) 当变更发生时，管理这
些实际的变更
4) 确保潜在的费用超支不
超过授权的项目阶段资金和总体资金
5) 监督费用绩效，找出成
本基准的偏差
6) 准确记录所有与成本基
准的偏差 7) 防止错误的、不恰当的、
未获批准的变更被纳入费用或资源使用报告中 8) 就审定的变更，通知利
害关系者
9) 采取措施，将预期的费
用超支控制在可接受的范围内
应对不合理变更要求的常用策略：
1) 在签订合同时，在合同
中写明“变更处理协议”依据合同处理变更及纠纷
项目收尾包括：管理收尾、合同收尾
系统集成项目的验收工作包括：①系统测试②系统试运行③系统的文档验收④项目的最终验收报告
系统集成涉及的验收文档：①系统集成项目介绍②系统集成项目的最终报告（包括用户手、竣工图、配线图等）③信息系统说明手册④维护手册⑤软硬件产品说明书、质量保证书等
项目总结会讨论的内容：①项目绩效②技术绩效③成本绩效④进度计划绩效⑤项目的沟通⑥识别和解决问题⑦意见和建议
项目事后评估的依据：①盈利要求②客户满意度要求③后续项目指标要求④内部满意度要求等 软件项目成功收尾的方法和策略：①客户、用户关系的沟通②需求变更处理的方法③双方领导的大力支持④适时应用项目收尾方法，例如召开庆功会
第七章项目范围管
沿剪线方向越来越大 8.2.3估算活动资源
7.2项目范围管理计划 8.2.4估算活动历时 组成部分包括： 三点估算 活动历时的均值1) 根据初步的项目范围说明书编D=（To+4Tm+Tp）/6最有可
制一个详细项目范围说明书的能的历时估算Tm，最乐观的方法 历时估算To，最悲观的历史2) 从详细的范围说明书创建WBS估算Tp。三点估算法来自于
的方法 计划评审技术（PERT），估3) 关于正式确认和认可已完成可算出的时间符合正态分布
理
取哪种具体纠正措施③修改进度计划，并将纠正措施列入计划④重新计算进度，估计计划采取的纠正措施的效果等
缩短活动工期的方法：①增加优质资源，即投入更多的资源以加速活动进程②提高工作效率，即指派经验更丰富的人去完成项目工作③减的影响
9.2.4 制定项目预算 9.2.5控制项目成本 内容：①识别可能引起项目成本基准计划变更的因素，并施加影响，以期望该变更朝有利的方向发展②确保成本基线的变更都能按变更控制流程处理，确保变更获得同交付物方法的详细说明 4) 有关控制需求变更如何落实到详细的范围说明书中的方法 7.3范围定义 详细项目范围说明书内容：①项目目标②产品范围③可交付物④边界⑤验收标准⑥约束条件⑦假定⑧初始项目组织⑨初始被定义的风险⑩进度里程碑⑾量级成本估算⑿项目配置管理需求⒀已批准请求 7.4创建WBS 制定过程（分解为工作包）：①识别分析可交付物和相关工作②构造组织WBS③高层WBS分解为低层、详细单元④为WBS工作单元分配代码⑤确认工作分解程度是必要和充分的 7.6范围控制 监控项范围方法（WBS监理过程）：①定时收集完成的工作，应等到干系人认可。比较WBS，一致，范围可控；不，分析原因采取措施 第八章 进度管理 8.2.1活动定义 8.2.2活动排序 前导图法（PDM）也称为单代号网络图法（AON）使用长方形代表活动，之间用箭线表示 前导图法四种依赖关系：①结束-开始关系（F-S型）②③④ 关键路径是指最早完成日期的路径 箭线图法（ADM）双代号网络图法用箭线表示活动、用节点表示事件。每个事件唯一一个编号，节点代号
曲线，其方差σ=（Tp-To）/6。活动在一个方差（D-σ，
D+σ）内完成的概率为68.26%
8.2.5制定进度计划
活动的总时差（浮动时间、松弛时间、路径时差）：是指不影响总工期的前提下，本工作可以利用的机动时间。 活动的自用时差（自由浮动时间）：是指在不延误同一网络路线上任何直接后继活动最早开始时间的条件下，计划活动可以推迟的时间长短 进度压缩的常见技术：赶工、快速跟进、管理浮动时间
项目进度计划常用的表示形式：概括性进度表、详细横道图（甘特图）、里程碑
图（里程碑计划）
8.2.6控制项目进度 进度控制关注的主要内容：①确定项目进度的当前状态②对引起进度变更的因素施加影响以保证这种变化朝着有利的方向发展③确定项目进度已经变更④当变更发生时管理实际的变更
项目进度控制的步骤：①分析进度，找出哪些地方需要采取纠正措施②确定应采小活动范围或降低活动要求④加班（赶工）或在防范风险的前提下并行施工（快速跟进）⑤通过改进方法或技术提高生产效率⑥加强沟通和监控等
第九章 项目成本管理
9.2.2制定成本管理计划 成本管理计划的内容：①精确程度②度量单位③组织的流程联系④控制阈值⑤绩效度量规则⑥报告格式⑦过程描述
9.2.3估算项目成本
除了项目直接成本还应考虑：①非直接成本②学习曲线③项目完成的时限④质量要求⑤应急储备和管理储备等
成本估算不精确原因：①软件项目是复杂工作需尽最大努力②无太多成本估算经验③范围不确定性和异动性④成本估算者背景和考虑问题的角度存在低估成本的倾向⑤管理者要求做估算，但重点没放于成本管理上
成本估算注意：①过去项目和现在项目的区别②要考虑软件的扩展性和维护性③开发团队对软件项目成本产生的重大影响④软件运行环境
意③变更发生时管理变更④保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金⑤监督成本执行绩效，找出成本基准的偏差⑥记录所有与成本基准的偏差⑦防止错误的、未批准的变更纳入成本或资源报告中⑧审定的变更通知干系人⑨降成本超支控制范围内
PV计划值（时间点前，计划完成工作的预算成本） EV挣值（时间内，实际完成工作的预算成本） AC实际成本（时间内，实际完成工作的实际成本） CV成本偏差=EV-AC SV进度偏差=EV-PV 成本绩效指数 CPI=EV/AC
CPI=1时，资金使用效率一般；CPI>1资金使用效率高、成本节余、项目成本绩效良好；CPI<1资金使用效率低、成本超支、项目成本绩效表现不好 进度绩效指数 SPI=EV/PV
SPI=1，进度效率与计划相符；SPI>1进度效率高、进度超前、项目进度进展良好；SPI<1进度效率低、进度滞后、项目进度进展
不好 及其依据的标准④质量控质量问题和偏差④分析质量BAC项目总预算=完工时的PV总和 制的方法与重点⑤验收标问题产生的原因⑤如有必
ETC完成尚需估算
① 非典型ETC=BAC-EV
② 典型ETC=（BAC-EV）/CPI 最可能的整体估算值 EAC=AC+ETC ① 非典：②典
完工绩效指数：生育预算每单位成本对应的工作价值
准
10.2.3质量保证
过程：①建立质量保证QA组②依据项目的实际情况和项目的质量计划选择和确定QA活动，即选择QA组所要进行的质量保证活动，这些QA活动将作为QA计划要，进行纠偏
软件质量问题产生的原因：①管理者缺乏质量观念，未从一开始就强调质量②开发者未将QA作为最重要且必完成的任务③没有真正执行“决不把不合格中间产品带到下一阶段”的规定④无良管理
13.2.1 基础知识
合同包含要素：①两个以上当事人②各当事人作出意思表示③意思表示一致
信息系统合同： 无效合同：
13.2.2项目合同分类 TCPI=（BAC-EV）/（BAC-AC） 成本失控原因：①对工程项目认识不足②组织制度不健全③方法问题④技术的制约
第十章 质量管理
项目管理的目标：①顾客满意度②预防胜于检查③各阶段内的过程④不断改进（PDCA）
10.2.2制定项目质量计划
主要活动：①收集资料②编制项目分质量计划③学会实用工具和技术④形成项目质量计划书
所需的资料和数据包：①以往类似项目质量计划资料②执行和处理现场情况总结的经验教训资料、数据对比资料、质量计划变更记录资料等③了解项目实施组织或项目委托人的质量方针和项目的假设、前提与制约因素④项目质量班子现可以支配的资源⑤项目相关方已完成的工作、项目目前的状况、项目投资人对项目未来的期望
编制质量计划考虑方面：①明确质量标准：确定每个独特项目的相关质量标准，把质量规划到项目的产品和管理项目所涉及的过程之中②确定关键因素：理解哪个变量影响结果是质量计划编制的重要部分③建立控制流程：以一种能理解的、完整的形式传达为确保质量而采取的纠正措施
早期阶段制定项目质量管理计划（给客户信心）：①编制依据②质量责任与人员分工③质量的各个过程
的输入③指定和维护QA计划，这个计划明确了QA活动与整个生命周期的关系④执行QA计划、对相关人员进行培训、选择与整个项目环境相适应的QA工具⑤不断完善质量保证过程活动中存在的不足，改进QA过程
QA活动的基本内容：①制定质量标准②制定QA的控制流程③提出QA的技术④建立QA体系
实施QA的基本步骤：①执行项目的质量管理计划②采用QA的工具和技术（如质量审计、过程分析和基准分析等）③提出相应质量整改措施如建议的纠正措施、对项目计划可能的更新、对组织资产可能的更新、变更请求等
10.2.4项目质量控制QC QC要经历的基本步骤：①选择控制对象②为控制对象确定标准或目标③制定实施计划，确定保证措施④按计划执行⑤对项目实施情况进行跟踪监测、检查，并将监测结果；与计划或标准相比较⑥发现并分析偏差⑦根据偏差采取相应对策 QC考虑方面：①度量项目质量的实际情况②与质量标准进行比较③识别存在的
好激励机制⑤开发人员看不到提高质量对企业生存与发展的重要性，缺乏主人翁责任感⑥没解决好质量管理者和开发者的关系⑦对用户质量要求不了解，缺乏用户满意思想⑧用户对软件需求不清晰⑨对用户需求偏差⑩QA与QC关系不清⑾开发文档和管理文档对QC作用不大⑿软件开发工具引发QC困难⒀不遵守开发标准规范⒁缺乏有效QC和管理
提升项目质量基本步骤：①建立项质目标②建立QA和QC规范③建质量参数度量体系④项目中进行检查，对比发现质量问题，并对处理进行监控⑤对质量问题出现次数和影响分析，找原因改进⑥在上述循环
QA与QC关系：①QA焦点在于过程，QC在于交付产品前的质量把关②QA采取组织、程序、方法和资源的各种手段的保证得到高质量软件的过程，属管理职能；QC直接对工作结果的质量进行把关的过程，属检查职能③QA关键点确保正确的做；QC检查做的是否正确④QAQC有共同目标，既有一组既可用于QA又QC的方法技术工具
第十三章 项目合同
按信息系统范围划分：总承包合同、单项项目…、分包合同
按付款方式：总价合同、单价合同、成本加酬金合同；↓
：适用于①需立即开展工作的项目②对项目内容及技术经济指标未确定的③风险大的
13.2.3合同谈判与签订 4种违约责任的承担方式：①继续履行②采取补救措施③赔偿损失④支付约定违约金
合同签订的注意事项：①当事人的法律资格②质量验收标准③验收时间④技术支持服务⑤损害赔偿⑥保密约定⑦合同附件⑧法律公正
合同谈判过程分为：①准备阶段②开局摸底③报价④磋商⑤成交⑥认可 合同谈判的内容：责任和权限、适用的条款和法律、技术和业务管理方法、所有权、合同融资、技术解决方案、总体进度计划、付款和价格
合同的条款包括：①当事人的名称和地址②标的③数量④质量⑤价款和报酬⑥履行期限、地点和方式⑦违约责任和解决
争议的方法等
签合同前的谈判工作注意：①要制定切合实际的谈判目标②要抓住实质问题③营造一个平等协商的氛围 13.2.4项目合同管理
内容：①合同签订管理②合履行管③合变更管④.档案.⑤.终止.⑥.违约.
合同变更系统的处理程序：①变更处理方式：单项索赔、总索赔
索赔应依据：①国家有关法律、法规和地方法规②国、部门、地方有关信息系统工程的标准、规范、文件③本项目的实施合同文件，包括招标文件、合同文本及附件④有关凭证，包括往来文（以书面形式，留下书面记录） ② 变更初审 ③ 变更方案论证 ④ 项目CCB审查
⑤ 发出变更通知开始实施 ⑥ 变更实施的监控 ⑦ 变更效果评估
⑧ 变后是否纳入正常轨道 的提出②变更请求的审查③.批准④.实施
合同变更的处理原则“公平合理” 变更合同价款：①确定合变量清单然后变更价款②如已有变更价格，按已有价变③只有类似，参照类似④无，由承包人提出，经监理工程师和业主确认后执行
建设单位常见违约：①不按时支付项目预付款②不按合同支，导致无法实施③无正当理由不支付项目竣工款④不履行合同义务⑤违反工程合同设计部分的责任⑥违反工程合同实施部分的责任等
承建单位违约包括：①未按合同履行或不完全履行合同约定义务，因人为因素使项目质量达不到合同约定的质量标准②无视监理工警告，忽视合同规定的责任和义务③未经监理工同意，随意分包项目或整个分包
承建单位违约处理：①有质量问题，可要求承建无偿返工、完善，由此造成逾期交工的，应赔偿逾期违约金②承建严重违约，可部分或全部终止合同，并采取善后控制措施 合同文件包含但不限于内容：①合同本身②所有支持性进度计划③请求的但未批准的变更④批准的合同变更⑤卖方制定的技术文档和其他工作绩效信息
13.2.5 合同索赔处理
按索赔目的分：工期索赔、费用索赔
按依据：合同规定的索赔、非 按业务性质：工程索赔、商务索赔
件、签证及更改通知、会议纪要、进度表、产品采购等⑤其他相关文件，包括市场行情记录、各种会计核算资料等
索赔流程：①提出索赔要求（或发出索赔通知书）②提交索赔报告及资料③监理工答复④索赔认可⑤提最终索赔报告。以上各阶段处理周期28天
第十四章 项目采购 14.5.4招投标程序 ①公开招标：发公告；邀标：3个以上②组织投标人勘察现场③投标人投标④开标⑤评标⑥确定中标人⑦订立合同 第十六章 变更管理 变更的常见原因： ① 产品范围定义的过失或疏忽②项目范围…③增值变更④因对风险的紧急计划或回避计划⑤项执行过程和基准要求不一致带来的被动调整 16.2变更基本原则 首先建立项基准、变更控流、ccb 内容：①基准管理②建立变控流③明确组织分工④完整体现变更影响⑤妥善保存变更文档 变更管理的一般流程： ① 提出与接受变更申请CCB包括：用户代表、项目经理、项质控人员、配置管理员
第3章信系集专业技
3.3信息系统生命周期 1立项 《需求规范说明书》
2开发①总体规划阶段②系统分析③设计④实施⑤验收
3运维 维护：排错性、适应性、完善性、预防性 4消亡
信息系统开发方法：结构化、原型、面向对象 3.3软件工程
软件质量管理过程：质量保证过程、验证、确认、评审和审计（管理评审、技术、检查、走查、审计）
软考中级纸条
