随着中国人口管理独生子女实行36年了，劳动力必将成为各个酒店企业激烈争夺的领域。酒店企业如果实行的“终身聘用员工制”，一方面是对中国未来劳动力的预判，随着中国劳动力的日益减少，“终身聘用员工制”更有利于留住优秀员工、老员工，吸引新员工。另一方面和创造“幸福、快乐”的工作环境紧密相关，“终身聘用员工制”既让员工有了“家”的情感，还可以让员工深深地感受到企业给予的“幸福与快乐”的工作与人际环境。
酒店企业制定的员工管理制度、薪酬制度，就是制定管理人心的方法。在酒店企业看来，员工就是他的家人。但是酒店企业在制定“终身聘用员工制”的实施方案时，不能停留在空洞的口号和虚假的名誉上。一定要用切实可行的方案让有极大发展潜能的员工，“在薪酬和福利上给予回报”，更会让其显示和体会持有特殊的身份，使之企业与员工能够迅速地、不断的改善企业的用工制度。在这种环境下员工能够迅速的改变自己的生活质量，员工能够切实体会到“企业”这个“家”的温暖。
----终点是企业和员工的双赢
“员工终身聘用制”保证了员工的职业安全感。没有了后顾之忧，员工往往更能发挥能量。但是终身制也可能存在负面效应，如何让终身制员工不会产生惰性心理呢?
如何让终身制员工不会在功劳簿上睡大觉呢?
一个设计完善的“《终身员工评选及管理办法》及实施细则”显现是非常必要的。“终身聘用员工制”绝非传统意义上的终身制，“终身聘用员工制”的积极意义的起点是能够满足员工不断增长的幸福、快乐需要的创造者----员工所在的酒店企业的活力，是员工得到关心爱护企业共同成长的历程。这样的企业“终身聘用员工制”，我们该拒绝吗? 相信大家能够找到答案！
第三课 探讨：“以人为本”的内涵
酒店业是服务性行业，所提供的是对人服务的产品。在我国酒店业面临着巨大人力资源发展的竞争压力，酒店人力资源决策者非常关注的问题：就是如何有效地在酒店员工素质下降的情况下，提高服务人员的服务水平，调动服务人员的工作积极性，激励服务人员为宾客提供优质服务，提高宾客满意感和忠诚感，是酒店企业稳定员工队伍。
如何让酒店如何突破传统人力资源经营模式的“瓶颈”，从制度型人力资源管理模式向人本型经营管理模式的转变，这是每个一个酒店业主与职业经理人须面对思考的问题。酒店业在管理中要增强“以人为本”的管理理念，切实重视员工的发展，从而使得员工能全心全意地投入到工作中去，为自己工作的酒店奉献自己的聪明才智而无怨无悔。下面让我们大家参与探讨：
----“以人为本”的内涵
“以人为本”中的“本”，我们既可以解释为“根本”，也可以解释为“资本(人力资本)”。由于作为人力资本载体的“人”！不仅仅具有生产性，同时还具有社会性，所以对酒店企业中的“人”应当视为“人之本身”，而不仅仅是作为一种资源，而是将“人”作为第一要素，作为第一生产力。当今酒店人力资源管理发展一日千里，谁拥有“劳动力”优势，谁就能抢占经济发展的制高点。
酒店业是一个特殊的行业，他的特殊性决定了酒店企业的人性化管理具有“两面性”； 1、管理不仅要从“员工的需求”人性化要求方面来考虑；
2、同时也应该考虑如何“满足宾客服务需求”的人性化要求方面来考虑。
酒店的人性化管理应该是建立在采取一种“以人为本”的管理方法。所以酒店的人性化管理体系必须是科学的，“以人为本”其实就是“以员工为核心”。方法就是在于对员工实行正确的科学的人性化管理的辅导与引领。
----人力资源管理中“以人为本”存在的问题
现代人力资源管理相对过去的人事管理，对人的地位有了很大的提高。很多酒店在日常的管理中只是在如何获得人才、如何用高薪求得人才、如何培训员工，激励员工上下功夫。仅仅从酒店的经营角度来对待人才，对待员工。很多人力资源决策者在考核酒店的经营、管理、人才标准中忽视了作为酒店经营管理的核心力量---基层员工的感受。共性问题存在的具体表现为：
一、薪酬制度不合理，用人机制不完善
1）一味强调多劳多得而忽视质与量的协调，造成了员工只顾量而不顾质，从而引起投诉，影响了酒店声誉。
2）淡旺季工资一个样，易引起员工的不满，从而也影响了服务质量。
3）实行校园招聘，但给实习生的薪酬偏低，导致有一定熟练技能的实习生流失。造成实习生毕业后不愿意再从业酒店工作。而且校园招聘可能会在N年以后影响国民的文化素养下降。
4）在用人机制上因为人力成本高，存在短期使用行为，造成管理层与员工流失率高。 5）很多后80 、90后人认为酒店业是吃青春饭的，因此不愿从事该行业。
6）多数酒店在员工招聘时过于注重其年龄及婚姻状况，即使是在职员工(尤其是女性)，到了婚育年龄时也面临被解聘的危险，因此，很多员工不是把酒店当作一项事业来做，而是一个跳板，一有机会就另谋他就。
7）管理者往往拿着放大镜来审视员工，将员工的缺点无限放大，对员工持有怀疑戒备之心，员工稍有差错就严加训斥处罚，全然不顾违规者的内心感受，使员工心怀不满，与酒店离心离德。
8）管理者往往忽视培养服务员、忽视员工对企业所采取的授权管理措施的心理感受、忽视激发员工内在工作动力的重要性。员工并不一定能在工作中发挥自主决策权，积极主动地为宾客提供优质服务。
9）新员工被招进以后，缺乏持之以恒的培训。人才的培养目标不明确，这使得员工的工作热情受挫，认为没有前途，看不到未来，因而加剧了人员流动。给予补充员工导致员工整体素质下降，从而不能适应酒店的经营发展。
10）过于要求的程序化、标准化，而又没有注重培训工作吧，员工的服务只停留在技术性(方法、技能)的酒店服务阶段，没有达到功能性(意识、观念、态度)的酒店服务阶段。
2、缺乏有效的沟通
缺乏有效沟通的员工队伍的服务是被动的，是在规章制度的激励约束下进行的。这种太强的约束性不可避免地会与个性发生冲突，抑制了个人的自主性、创造性。列如：
1）管理人员与员工之间缺乏必要的沟通，管理人员只注视员工的工作表现，对表现不好者没有具体的处理意见与方法。与员工之间没有进行面对面的沟通，了解其原因，致使员工逆反情绪高涨，从而影响他人。
2）由于缺乏沟通而造成对员工的重视度不够，对员工工作的满意度关注较少。致使员工对酒店管理工作不满意，在工作中没有受到赞赏或是较少，感受不到工作带来的成就感和乐趣，从而影响工作的积极性和创造性。
3）由于酒店的激励体系、薪酬资待遇缺乏行业竞争力，员工的晋升和培训机会少。并且，业余生活单调，引发不了管理人员的良知与用责任进行深思。
所以，我在这里又向大家提出一个要对人力资源管理体系去深思的问题；酒店企业的人力资源决策者，如何支持当今须打破传统的人力资源管理制度型而逐步向人本经营型转变，得到企业才能和谐发展的冲击。
----酒店管理中强化“以人为本”的对策 1、建立合理的薪酬制度，完善用人机制
提高酒店员工的工资待遇，实行薪酬与贡献挂钩，对有突出业绩的员工给予重奖。薪酬制度的问题对酒店员工来说是最关心的问题之一。
例如；酒店员工工资向一线员工倾斜，实行总台员工开房提成制，客房员工做房提成制，尊重餐饮员工劳动，体现按劳分配。
2、但是酒店要真正获取高额利润，减少员工的薪酬投入上下功夫。 A、就要完善用人机制，准确用人。
B、不以年龄、婚姻状况为决定员工去留的标准，而以工作能力作为衡量标准定员定编。 C、与业绩好、能力强的员工签订较长期的用人合同，解除员工的后顾之忧， 有助于留住人才。
D、对酒店内年轻的业务骨干、有发展潜力的管理者和掌握专门技术的特殊人才分层次运用各种方式加以培养。让各级员工能够主动理解与配合酒店企业实行“终身员工聘用制”计划的管理与实施。
3、在酒店内部建立起真正的“能上能下、人尽其才”的机制，最终使“不断追求更好”成为员工的自觉行为，由此提高宾客的总体满意度，提高企业员工招聘满意度。严格控制后管理层与勤人员与服务程序的因果。因为，酒店的运作即便不是一线员工，也会通过他们对一线员工的后勤服务间接地影响宾客的满意度。
3、凡事尊重、相信、理解一线员工，充分释放一线员工的潜力和激情，使一线员工真正产生把企业作为“家”来挚爱来创建企业的和谐发展。
塑造一个“终身制聘用员工”制度的美好明天 - 图文
