中级经济师考试工商管理考点总结全覆盖精选 - 图文 

定义 概念 特征 层次 内涵 企业战略定义关键词：企业长远性、全局性的谋划 全局性与复杂性；稳定性与动态性；收益性与风险性 总体战略（企业整体）；业务战略（经营单位）；职能战略（在特定的职能领域） 提出：安索夫，1976年基本任务---实现战略目的；最高任务--实现企业的使命“做什么”“如何做” 主体:企业战略管理者（高中基层） ①企业愿景---“我是谁？包括核心信仰和未来前景”②企业使命--“企业的业务是什么？”包括企业生存目的的定位、企业经营哲学的定位、企业形象的定位，说明根本性质和存在理由 ③企业战略目标---预期达到的理想效果，是某一个具体数字（分为盈利、服务、员工、社会责任四个方面）选择战略的原则：择优原则、民主协调原则和综合平衡原则 步骤 ①战略变化分析首要步骤②战略方案分解与实施③战略实施的考核与激励 ①指挥型强制实行②变革型重视组织机构、激励、控制③合作型扩大到高层④文化型扩至低层⑤增长型自下而上 硬件要素：战略，结构，制度 软件要素：风格，人员，技能，共同价值观 “一保三适”确保目标，适度控制原则，适时控制，适应性 制订绩效标准、衡量实际绩效、审查结果、采取纠正措施 定标准，量绩效，查结果，取措施 ①杜邦分析法（财务控制）＝净收益/总权益＝资产净利率×权益乘数＝（销售净利率×资产方法 宏观环境分析 周转率）×[1÷（1-资产负债率）]②平衡计分卡（绩效评价）(财务、顾客、内部流程、学习与成长角度)③利润计划轮盘（业绩评价）西蒙斯(利润，现金，净资产收益率) PESTEL分析法（P:政治；E：经济；S：社会；T：科技；E:生态；L:法律） 行业生命周期分析 ①形成期广告宣传②成长期扩大，提质降本③成熟期饱和，分散走向集中④衰退期萎缩 一 企 业 战 略 概 述 企业战略的制定 企业战略的实施 模式 7S模型 原则 流程 企业战略的控制 第 一 章 企 业 战 略 与 经 营 决策 二 企业战略分析 企业内部环境分析 企业外部环境分析 行业环境分析 行业竞争结构分析 波特五力模型新进入者，现有企业间竞争，替代品，购买者，供应者 战略群体分析 从机会、威胁两方面找出关键因素 外部因素评价矩阵 即EFE矩阵 企业核心竞争力 分析 价值链分析 波士顿矩阵 体现：①关系②资源③能力 标准：价值性、异质性、延展性、持久性、难以转移性、难以复制性 主体活动——原料供应、生产加工、成品储运、市场营销、售后服务 辅助活动---采购、技术开发、人力资源管理、企业基础职能管理 幼童（市场低，业务增长高）；瘦狗（双低）；金牛（市场高，业务增长低）；明星（双高） 内部因素评价矩阵 即IFE矩阵（总加权分数大于2.5分，处于强势） 企业综合分析SWOT分析法 外部环境：O机会T威胁内部环境：S优势W劣势；两两组合，构造SWOT矩阵 成本领先战略 基本 竞争 战略 集中战略 差异化战略 适用范围 实施途径 适用范围 实施途径 适用范围 实施途径 ①大批量生产②较高市场占有率③先进生产设备④严格控制一切费用开支 规模效应/技术优势/资源整合/经营地点优势/价值链联系/跨业务相互关系 ①较强研发能力②很高的知名度和美誉度③很强的市场营销能力 ①产品质量不同②提高可靠性③产品创新④特性⑤名称不同⑥不同服务 ①特殊需求的顾客②没有竞争对手③经营实力弱④目标市场具有较强吸引力 ①产品系列②细分选择重点客户③细分选择重点区域④发挥优势集中经营 原市场 市场渗透战略 新产品开发战略 新市场 市场开发战略 三 企业战略企业 战略 总体战略 多元化战略 （提出：安索夫。不同行业间并购） 一体化战略 （同行业间并购） 战略联盟 企业稳定战略总体战略 类型 成长 密集性成长战略 原产品 新产品 相关多元化 非相关多元化 纵向一体化 横向一体化 股权式战略联盟 契约式联盟 水平多元化-同一专业（卡车、轿车、货车）。垂直多元化-产业延伸。同心多元化--以技术为核心（空调、冰箱） 又称无关联多元化例如：中国烟草进军房地产行业 产业链的延伸供（后向一体化）--产--销（前向一体化） ①吸收合并即兼并②新设合并(A+B=C)③收购法人不消失 ①合资企业两家共同承担②相互持股 ①技术开发研究联盟②产品联盟③营销联盟④产业协调联盟 ①无变化战略；②维持利润战略（经济不景气时采用，牺牲未来发展）；③暂停战略（调整内部各要素，休养生息）；④谨慎实施战略 第 二 章 公 司 定法 义 人 紧缩两个以上投资主体（特殊情况为一个投资主体）依法集资联合组成，有独立的注册资产、自主经营、自负盈亏的法人企业 公 定义企业战略总体战略 ①转向战略；②放弃战略；③清算战略； 分类 含义 条件 方法 司 法人特点 ①资合的性质②承担有限责任③所有权与经营权分离我国公司的类型：有限责任公司和股份有限公司 国际化经营战略 全球化（标准化）、多国化（不同国家差异化）、跨国化（兼具） 又称为关联多元化战略，是指企业进入与（1）企业可以将技术、生产能力从一种业务转定义 公司管理层为履行股东承诺、承担自己职责，通过内部和外部机制对企业责、权、利分配与协调 进入国际公司治理现有产品或服务有一定关联的经营领域，向另一种业务；（2）企业可以将不同业务的相贸易（直接出口，间接出口）；契约（许可证经营、特许经营、合同制造、管理合同，没有投资）；投资（股权参道德风险 一方参与人不能观察另一方的行动或观察监督成本太高时，一方行为变化使另一方利益受到损害 的内涵市场的模 相关多核心进而实现企业规模扩张的战略 关活动合并在一起； 产品、技术、与） 控制权的三个内容：经营决策权、监督权、企业剩余索取权（合约中没有规定的那部分控制权） 式 公元化战类型： （3）企业在新的业务领域中可以借用企业品牌生产条件、原股东对 1,主要机制：一股一票制2,补充机制①累加表决股东大会→董事会→经理机构→员工 确定型决策、企业经营时间分类----长期决策和短期决策；重要性分类----总体决策、业务决策、职能决策；环境分类----内部司公司略 ·水平多元化（同一专业范围） 的信誉； 材料、品牌等 董事会 决策、制②代理投票制 决策目标层次----单目标决策和多目标↖监事会↗（股东和职工代表） 决策类型 风险型不确定型决策；决策 治理机制 治·垂直多元化（产业链上下游） （4）企业能够创建有价值的竞争能力的协作方独立董事 与企业没有投资关系，也没有商业关系和亲情关系的外部董事任务是强化董事会科学决策的能力 ①决策者（主体，最基本的要素）②决策目标(起点)③决策备选方案（多种方案）④决策条件⑤决策结果（决策实理·同心多元化（同一市场或技术） 式实施相关的价值链活动。 决策要素定义 通过企业外的规范化市场竞争机制,给企业经营带来压力,刺激企业经营者努力工作,实现股东利益最大化 公司外部施后的效果） 及治理机制 主要方面 ①产品市场竞争②资本市场的竞争③经理市场的竞争④政府法规和社会伦理约束 决策过程 确定目标（前提）；拟定方案（基础）；选定方案（最关键）；方案实施与监督；评价 其股东控制型 特点 家族类企业或规模较小的企业，股东处于绝对控制地位 代表 韩国、东南亚国家定性决策①头脑风暴法(思维共振法)②德尔菲法（匿名专家10-50人）③名义小组法（背靠背独立思考）④哥 运①一般不设立监事会②股权分散，大股东无心控制企业③相关的法律制度鼓励股东的公司 方法 顿法：先将问题抽象化，再提出具体问题 行经理控制型 特点 四 市场化行为④美国治理 ①线性规划法 公司对经理的控制权主要通过证券市场的股票交易活动进行 机企业确定型 定义 经理人控制权,法主银行通过资金支持和派员对其监控.有问题时主银行接管控制权的 ②盈亏平衡点量本利或保本法总收入等于总成本，利润为0,公式：Q=F／P-V 制 主银行相机 经营基本 特点大股东是法人股东 代表 日本（日本的三菱） 期望损益决策法 ,以法人财产投入企业形成法人股权公式：期望值=损益值×概率值（期望值是一个特殊的平均值） 风险型 决策 模式 定义 民主方式参与企业决策，对企业管理人员进行监督，专业经理人负责企业日常管理 股东和员工共同统计、随机决策树分析法 以损益期望值为依据 决策方法 控制 决策特点 德国三大权利机构：股东会、监事会（公司的最高决策机构）、理事会 定量乐观原则法 大中取大 悲观原则法 小中取大公司的原始所有权 股权权限 ①对股票所有权和处分权②公司参与权③公司收益参与分配权利方法 取最大的加权平均值=最大值×乐观系数α +最小值×(1－乐观折中原则法 不确定型 ①公司法人财产权归属出资者系数α)( 股东)②公司的法人财产和出资者的其他财产之间有明（无法预测概公司的法人财产权 特点 确的界限③出资者不能支配公司财产,也不得抽回,只能依法转让所持股份 最大后悔值中取小后悔值=各状态下的最大损益值—该状态下各公司 率） 后悔值原则法 公司对全部法人财产拥有独立支配的权力 个损益值 公所有者 原始所有权：财产终归股东 n表示有几种状态） 司等概率原则法 取最大平均值=∑损益值×1／n（原始所有权与法人产权的分离 区别 公司财产权能的法人产权：财产由法人占有,使用所市场渗透战略 两次分离 市场开发战略 新产品开发战略 ,收益，处分 法人产权与经营权的分离 区别 经营权内涵小企业在现有市场上通过改造现有产品或服务，,不含收益权,无权自行处理公司财产 有企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服密集型成长战略在市场范围上的扩①经营者的职业化，已形成经理人群体和市场②经营管理素养③具有较强的协调沟通能力④基于有偿雇佣，者务在现有市场上的份额，扩大产销量及生产经营规展，是将现有产品或服务打入市场或开发新产品、服务而增加销售量的战略 是特征 公司的高级雇员，受股东委托的企业经营代理人⑤权力受到董事会委托范围的限制 与模，从而提高销售收入和盈利水平 的战略 经作用达到饱和 有利于技术创新能力的增强③团队合作能力的培养④完善公司管理制度 ①获得关键性资源②①在空间上存在着未开发或未饱和①企业拥有很高的市场信誉度治 ①企业产品或服务未公司 营要求 还可以显着提高①精湛的业务能力，包括决策、创造、应变能力；②优秀个性品质，包括理智感和道德观；③健康的职业心态 使用率 的市场区域 ②企业参与行业属于迅速发展的高新技术行业理 ②消费者对产品的经营者 者 内部选拔①减少了信息不对称②有利于激励内部干部③非市场的特征，不是企业家市场上的签约活动 选择份额出现下降时 ②企业获得新的、可靠的、经济的、③企业所处的行业属于高速增长，必须进行产结 ③竞争对手的市场实方式 销售量成上升 高质量的销售渠道 品创新以保持竞争优势 市场招聘 趋势①具有特定的思想体系②选择范围广③企业家人力资本市场的供给和需求具有垄断性 构 ④随着销售力度的增加，施⑤通过市场渗透战略带来市场份额的增加，使企业②③企业拥有扩大经营所需的资金、④企业在产品开发时，提供的新产品能够保持激励与约束机制 ①报酬激励声誉激励③市场竞争机制 条达到销售规模，且这种规模带来显着的优势 人力、和物质资源 较高的性能价格比，比竞争对手更好的满足顾所有者与经营者的关系 ①所有者与经营者之间的委托代理关系②股东大会、董事会、监事会和经营人员的相互制衡关系 件 ④企业生产能力过剩 客的需求 不得转让)③资格取得受到限制①对公司设立承担责任②股份转让受到一定限制(一年内发起人股东的特点 ⑤主营业务是全球化惠及的行业 ⑤具有很高的研究和开发能力，不断进行创新 （一半以上在中国有住所） 分类 ⑥拥有完善的新产品销售系统 自然人与法人股东 ①自然人股东：包括中国公民和具有外国国籍；②法人股东：通过出资设立公司或继受 股实①增加现有产品的使用人数发掘潜在顾客，进入新的①产品革新 法律地位 ①是公司的出资人①在当地②是公司经营的最大受益人和风险承担者③享有股东权④承担有限责任⑤股东平等 东股东施②增加现有产品的使用量 细分市场 ②产品发明 ①股东（大）会出席权,表决权②临时股东（大）会召开提议和提案权③董事,监事选举权,被选举权④资料查阅权机概述 途③增加产品的新用途②在当地开辟新的营销渠道 ⑧其他股东转让出资的优先购买权⑨新增资本优先认权利 ⑤股利分配权(核心)⑥剩余财产分配权⑦出资,股份转让权构 径 ④增加现有产品的特性 ③开拓区域外部或国外市场 购权⑩股东诉讼权 义务 地位 性质 董 会议 事 会 职权 ①缴纳出资义务(最重要，若抽出罚款5%-15%)②以出资额为限对公司承担责任（认缴的）③遵守公司章程(最基本的义务)④忠诚义务 董事会已不再单纯是股东大会决议的执行机构，而是兼有进行一般经营决策和执行股东大会重要决策的双重职能 ①代表股东对公司进行管理的机构②公司执行机构③公司经营决策机构④公司法人对外代表机构⑤公司法定常设机构 形式 召集 定期会议与临时会议有限责任公司的董事会定期会议召开期限没有规定； 股份有限公司的董事会定期会议每年度至少召开两次 董事会会议由董事长召集主持（或者副董事长,半数以上董事推选一名董事召集和主持,开会十日前通知所有董事） ①是股东会的合法召集人②执行股东会的决议③决定公司的经营要务，包括经营计划,投资方案④草拟制订由股东会审批财务预算,决算方案⑤草拟制订由股东会审批利润分配,弥补亏损方案⑥草拟制订由股东会审批增资或减资方案以及发行公司债券的方案⑦草拟制订由股东会审批公司合并、分立、解散的方案⑧决定公司内部管理机构的设置⑨聘任或者解聘公司经理、副经理、财务负责人，并决定其报酬事项⑩制定公司的基本管理制度 ①在上市公司或附属企业任职人员及直系亲属,主要社会关系②直接或间接持有上市公司已发行股份1%以上独立董事独立性 职权 地位 不得担任的情况 或上市公司前10名股东中自然人股东及直系亲属③在直接或间接持有上市公司已发行股份5%以上股东单位或者在上市公司前5名股东单位任职人员及其直系亲属④最近一年内曾经具有前三项所列举情形的人员⑤为上市公司或者其附属企业提供财务,法律,咨询等服务的人员⑥公司章程规定的其他人员⑦中国证监会认定的其他人员 ①重大关联交易由独立董事认可后,提交董事会讨论②向董事会提议聘用或解聘会计师事务所③向董事会提请召开临时股东大会④提议召开董事会⑤独立聘请外部审计机构和咨询机构⑥股东大会召开前公开向股东征集投票权 经理从属于董事会董事会与经理的关系是以董事会对经理实施控制为基础的合作关系 （1）主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议（2）组织实施公司年度经营和投资方案 职权 第 二 章 公 司 法 人 治 理 结 构 监 督 机 构 经 理 机 构 国有独资公司 义务与责任 务 ①总经理负责执行董事会决议，向董事会报告工作，对董事会负责，接受董事会的聘任或解聘、评价、考核和奖励 ②董事会根据总经理的提名或建议，聘任或解聘、考核和奖励副总经理、财务负责人③董事会可将其职权范围内的有关具体事项有条件地授权总经理处理④不兼任总经理的董事长不承担执行性事务。在公司执行性事务中实行总经理负责的领导体制。经理由董事会聘任或者解聘，向董事会负责，接受董事会的监督 监事会是由股东会（和职工）选举产生并向股东会负责，代表股东对公司经营（公司财务及董事、经理人员履行职责行为）进行监督的机关 ①监事会是公司内部的专职监督机构。监事会对股东机构负责，以出资人代表的身份行使监督权力。董事、经理人员不得兼任监事②监事会的基本职能是监督公司的一切经营活动，以董事会和总经理为主要监督对象。监事会成员必须列席董事会会议。监事会向股东大会报告监督情况③监事会监督的形式多种多样。监事会不仅要进行会计监督，而且要进行业务监督。不仅要有事后监督，而且要有事前和事中监督 三种公司 有限责任公司 普特别 职权 通 首次、定期、临时会1／10表决权股东，1／1议 3以上董事或监事 ／2／⑴决定经营方针和投资计划⑵选举和更换非由职23以工代表担任的董事,监事,决定有关报酬⑶审批董以上的事会报告⑷审批监事报告⑸审批年度财务预算,上股东决算方案⑹审批公司利润分配,亏损方案⑺增加董事人数不够2／3,亏的通过股东年会、临时股东或减少注册资本决议⑻发行债券作决议⑼对公司损达股本1／3,持有股（一大会 合并,分立,解散,清算或者变更形式作决议⑽修10%以上股份股东请求 东股一改公司章程⑾其他职权 通权） 过 只有一个股东，因此其不设股东会，由国有资产监督管理机构行使股东会的职权，可授权董事会部分职权（不包括合并、分立、解散、注册资本、发行债券）。将党建工作总体要求纳入国有企业章程，明确党的法定地位。党管干部 种类 临时股东会议 任定期 期 3年 每年可至少以 2次 连任 表义务 决 不得商业交易,侵占财产,以公司名义为本人、股东、个一人提供债务担保 人忠实义务:禁止自我交易,竞业禁止,禁止泄露商业秘密,一禁止滥用财产 票注意义务 1／不得损害公司利益，未经同意，不得在其他机构兼任 2 （3）拟订公司管理机构设置方案（4）拟订公司的基本管理制度（5）制定公司的具体规章 （6）提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人（7）聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的管理人员（8）公司章程和董事会授予的其他职权 主要对公司负有谨慎、忠诚的义务和竞业禁止义务 设经理，由董事会聘任或者解聘经国有独资监督管理机构同意，董事会成员可以兼任经理经理是必须设置的职股东 机构 股份有限公司 国有独资公司 三种公司 有限责任公司 董事会 股份有限公司 国有独资公司（公司章程报国资委批准） 组成 3-13 5-19 1／10表决权股东，1／3以上董事或监事 临时会议 3-13 监事会 三种公司 有限责任公组成 任期 议事规则 职权 不少于3人，职工比例不低于1／3，3年连任 每年至少①检查公司财务 司 股份有限公司 国有独资公司 市场含义 一 五市 个场 阶营 段 销 任务 董事高管人员不得兼任 不少于5人，职工（兼职监事）比例不得低于1／3 1次 每年至少2次 国资委派出的 外部监督机构 ②对董事和高级管理者进行监督，对违法的董事和高级管理者提出罢免的建议③当董事和高级管理者损害公司利益时要予以纠正④提议召开临时股东会议⑤向股东会议提出议案⑥可以对董事和高级管人员提起诉讼⑦公司规定其他职权 需求的总和市场=人口+购买力+购买欲望关键词：需要、欲望和需求，交换和交易，关系，营销者和预期顾客 ①生产观念(“生产什么，就卖什么”)②产品观念(质量好就一定有销路，“以产定销”)③推销观念(“卖什么，你就买什么”)④现代市场营销观念(“顾客/市场需要什么，我们就生产什么”) 实质：需求管理 ⑴负需求，转变性塑料米线⑵无需求，刺激性年夜饭⑶潜伏需求(有强烈的需求但现实无法实现)，开发性苹果Ipad ⑷下降需求家电下乡⑸不规则需求羽绒服⑹充分需求（一致，最理想的状态），维持性米面粮油 ⑺过量需求（超出供给水平）⑻有害需求香烟 宏 观环境 ①人口环境②经济环境③技术环境④社会文化环境⑤政治法律环境⑥自然环境 企业自身 微第三章 市场营销与品牌管理 二 环境分析 经营模式 市场细分 变量 市场营销环境分析 观环境 公众 营销渠道企业 顾客 竞争者 制定市场营销计划中，与各部门相互配合 中间商，实体分配机构，营销服务机构，金融机构 媒体公众，政府公众，社团公众，金融公众，民间公众；内部职工，股东，管理者 环境威胁矩阵图（横坐标：出现可能性，纵坐标：影响程度） 市场机会矩阵图 威胁-机会综合分析矩阵图（理想业务、冒险业务、成熟业务、困难业务） ①地理变量(国家、地区、省市、城市)②人口变量(年龄、国籍、民族、性别、宗教信仰) ③心理变量(个性、爱好、生活方式、生活态度)④行为变量(购买时机、使用频率、忠诚度) ①市场集中化模式(只生产一类产品) ②产品专业化模式(只生产一种产品,指甲刀企业)③市场专业化模式(满足某一客户群体轮椅) ④选择性专业化模式(进入几个不同的市场营养快线主要针对青年人和儿童市场)⑤全面进入 ①无差异性 经营策略 ②差异性 需求基本上是一致，投放单一商品早期的“可口可乐” 分为几个需求与愿望的市场现在的“可口可乐”多样化了：零点可乐、咖啡可乐 目标市场 ③集中性 目标市场单一窄小 实质 市场定位 策略 三 市场营销产品策略 组合 三个层次 本企业与其他企业严格区别开来，使顾客明显的感觉到差别，在顾客心目中占有特殊地位 ①避强定位战略(常为多数企业所采用)②迎头定位策略(对着干) ③重新定位策略(王老吉初次定位是一般饮料，二次定位是预防上火的凉茶) 核心产品（本质），有形产品（包装、质量、品牌、特色、设计），附加产品（提供信贷、免费送货、产品保证、安装、售后、培训、使用指导、修理维护、备件供应） ①宽度：不同产品线的数量②长度：产品组合中包含的产品的总数③深度：每条产品线内不同规格产品项目的数量④关联度：各产品线的相关程度 策略 优化的策略 生命周期 ①扩大产品组合②缩减产品组合③延伸产品线④产品线现代化 介绍期：快速占领市场 成长期：建立忠诚度，扩大市场占有率，防止竞争者 成熟期（市场饱和）：在稳定销售量的基础上扩大销售，提高市场占有率 衰退期 方法 成本导向定价法，需求导向定价法，竞争导向定价法（随行就市；竞争价格：同质产品不同价格；密封投标） 新产品定价策略：撇脂定价（高价）渗透定价（低价）温和定价（中价） 产品组合定价策略：产品线备选产品定价附属产品定价副产品定价产品束定价 策略 心理定价策略：尾数定价整数定价声望定价招徕定价分档定价习惯定价 折扣与折让定价策略：现金折扣（2/10,n/30，10天内付款2%优惠）数量折扣交易折扣（零售价倒推出厂价）季节折扣复合折扣价格折让（从目录表价格降价） 零层、一层（只有零售商）、二层（多了批发商）、三层（多了代理商） 选择策略：独家（一家）、选择（选择几个最合适的）、密集（尽可能多的） 类型 渠道策略 新的市场营销渠道：①垂直营销系统（制造商、批发商、零售商）②水平营销系统（联合其他企业） ③多渠道分销营销系统 渠道冲突：垂直、水平、多 ① 按照辐射区域分:区域品牌,国内品牌,国际品牌 ② 按照市场地位分:领导型品牌,挑战型品牌,追随型品牌和补缺型品牌 ③ 按生命周期分:新品牌,上升品牌,成熟品牌,衰退品牌 ④ 按价值指向分:功能价值品牌,精神价值品牌 分类 ⑤ 按使用主体分:制造商品牌,中间商品牌 ⑥ 按不同用途分:生产资料品牌,生活资料品牌 ⑦ 按价格定位分:普通品牌（大众品牌）,高档品牌,奢侈品牌 ⑧ 按不同属性分:产品品牌,企业品牌,组织品牌 ⑨ 按知名度分:驰名商标,着名商标,名牌产品,优质产品,合格产品,不合格产品 ⑩ 按所处行业分:汽车行业,电器行业,餐饮行业等 品牌资产 五星概念模型：品牌资产=知名度（记忆程度）+认知度（整体印象）+联想度+忠诚度+其他资产 ①品牌化决策②品牌模式选择③品牌识别界定④品牌延伸规划⑤品牌管理规划⑥品牌远景设立 类型 ①产品线单一品牌战略：同一产品线②跨产品线单一品牌战略：不同产品线③伞形品牌战略：不同产品 ①集中力量塑造一个品牌形象，让一个成功的品牌附带若干产品 ②节约品牌设计、品牌推广费用，减少开支③有助于降低导入一个新产品单一品牌战略 优势 的成本和风险 ④集中优势资源，集中建设一个品牌⑤集中体现企业的意志 风险：一荣俱荣，一损俱损 条件 主副品牌战略 多品牌战略 ①不同产品具有相似性或关联性②产品的质量水平要大致相同③产品的目标客户群大致相同 品牌管理 品牌战略的内容 品牌战略的类型 以一个成功品牌做为主品牌，涵盖企业的系列产品，同时又给不同产品起一个富有魅力的名字作为副品牌 即独立品牌战略 广义：技术能力和管理能力的综合 概狭义：全部生产性固定资产所能生产产品和加工处理某种原材料的最大数量 念① 生产能力是按照直接参加生产的固定资产来计算②生产能力必须和技术组织条件相联系③生产能力反映的是一 第四章 生产管理与控制 生产计划 生 产 能 力 一年内的实物量 设计生产能力 种查定生产能力 类 计划生产能力 企业在搞基本建设时，在设计任务书和技术文件中所写明的生产能力 企业没有设计生产能力资料或设计生产能力资料可靠性低情况下，重新审查核定的生产能力 即现实生产能力，是计划期内根据现有的生产组织条件和技术水平等所能够实现的生产能力

影①固定资产的数量(包括正在运转的和正在检修、安装和准备检修的设备，也包括暂时没有任务而停用的设备，响不包括已报废、不配套的、封存待调的设备和企业备用的设备)②固定资产的工作时间③固定资产的生产效率