《组织管理心理学》复习重点
第三章 组织管理心理学基本理论流派——出发点及理论框架
一、管理学四种基本的理论
人性假设 管理理论 管理模式 代表人物 理论提出者
1、“经济人”与“X”理论
（1）泰勒的科学管理的中心问题：提高劳动生产率
（2）X理论其核心观点是要证明人是“经济人”，代表人物是泰勒，但明确提出“经济人”的是麦格雷戈，他以经济人人性假设为理论依据的管理概括为“X理论”。 （3）“经济人”的人性假设的核心内容:
(1)一般人的本性是不喜欢工作的，只要可能，人就会逃避工作。
(2) 由于人天性不喜欢工作， 对于绝大多数人必须加以强迫、控制、指挥，以惩罚相威胁，以便使他们为实现组织目标而付出适当的努力
(3) 一般人宁愿受人指挥， 希望逃避责任， 较少有野心， 对安全的需要高于一切。 （4）评价：
优点：把科学的方法用到管理上； 实施科学管理的结果是提高了生产效率
缺点：忽视了人在生产过程中行为活动的心理动机；忽视管理组织的作用，低估统一指挥在管理系统中的作用。
（5）管理方式
(1) 管理工作的重点在于提高生产率、完成生产任务， 而不是考虑人的感情。管理就是为完成任务而进行计划、组织、指导和监督。（目的）
(2) 管理只是少数人的事， 与一般员工无关。员工的任务就是听从指挥，努力生产。（人员）
(3) 在奖惩制度上， 主要依靠金钱来剌激员工的生产积极性，同时时消极怠工者给予严厉的制裁。（途径） 2、“社会人”与“人群关系理论” （1）梅约的社会人假设
? 人所受到的最主要的激励来自于社会需要的满足， 以及得到和别人的关系及地位上的成就。
? 由于工业革命以及工作合理化的结果，许多工作本身原来的意义不存在。应寻找工作的社会关系意义。 ? 来自群体中的社会力量对人的影响，比对管理中的激励和控制的影响更大 ? 人只有在上级满足了他的社会需要和其它要求时，才会对管理作出响应。 （2）人群关系理论
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经济人 X理论 任务管理 泰勒 麦格雷戈 社会人 人群关系理论 参与管理 自我实现人 Y理论 民主/自我管理 复杂人 超Y理论 权变理论 薛恩 莫尔斯和洛希 梅约：霍桑实验 马斯洛 梅约 麦格雷戈 ? 管理者不应只注意工作、完成生产任务，而应当把注意放在关心人、满足人的社会需要上
? 管理者不应当只注意计划、组织和控制等，而应当更重视职工间的人际关系，培养和形成职工的归属感
和整体感
? 在奖罚方面，提倡集体的奖励制度，而不主张实行个人的奖励制度
? 管理者的职能部门不仅要负起组织生产的责任，还应在职工与上级之间充当联络人，注意倾听职工的意
见，了解职工的思想感情及时向上级反映 （3）人群关系理论的评价
? “考虑工作”的时代到“考虑人”的时代
? “社会人”的假设认为人际关系对于激发动机和调动积极性比奖励更为重要。帮助现代企业组织中制定
和实行管理制度、决策制度、奖励制度，既克服平均主义，又增进职工内部的团结 ? “社会人”的假设不能从根本上改善企业内部的人际关系。 3、“自我实现的人”与“Y理论” （1）自我实现的人
自我实现的人这一概念最初由美国人本心理学家马斯洛提出。马斯洛在他的需要层次论中提出：自我实现是人类需要的最高层次。
所谓自我实现，是指人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有当人的潜力充分发挥出来，才能充分表现出来时，人们才会感到最大的满足。总之，自我实现的需要就是“人希望越变越完美的欲望，人要实现他所能实现的一切的欲望。”
马斯洛认为“自我实现的人”具有15种特征，主要包括：具有敏锐的动察力，思想高度集中，有创造性，不受环境偶然因素的影响，只跟少数志趣相投的人来往，喜欢独居等等。
对于大多数人来说， 自我实现只是作为一个奋斗的目标，因为受到社会环境的种种束缚，没有自我实现的条件;真正的自我实现只有极少数人才能达到。 （2）Y理论
? 麦格雷戈从“X”理论的对立面提出了“Y”理论 ? 人并不是天性不喜欢工作的
? 人们对参与目标能进行自我指挥和自我控制（惩罚的威胁No） ? 报酬中最重要的是自我意识和自我实现的需要得到满足 ? 逃避责任是经验的结果而不是人的天性
? 在现代社会中，一般人的智慧、潜能只是部分得到了发挥 ? 强调个人目标和组织目标的结合 （3）基于Y理论的管理
? 管理重点的转变：物质刺激→群体作用和人际关系→适宜的工作环境，发挥潜能，自我实现 ? 管理人员职能的转变：生产指挥者→人际关系调节者→采访者，创造条件，减少障碍
? 奖励方式的改变：外在需要（生理、安全、归属: 工资、晋升、良好人际）→内在需要（自我实现：获
得知识、增长才干、发挥潜力）
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? 管理制度的重点的改变：监督人控制人→改善人际关系→保证职工自我实现 （4）Y理论的评价
优点：把企业目标与个人目标相结合，重视人的内在精神需要，为员工发挥潜能创造条件，在为组织工作的同时自我实现
缺点：人非天生懒惰，也非天生勤奋；人的发展不仅是自然成熟的结果，是受社会环境影响 4、“复杂人”与“超Y理论” （1）复杂人 假说要点
薛恩提出了复杂人。他指出人类的最大需求并不可能都是一样的，而是因人、因时、因地而异的。不可能有纯粹的“社会人”或“自我实现人”，只有在各种情况下采取不正当手段不同反应的“复杂人” ? 人的需要是多种多样的，个体差异 ? 人在同一时期内会有各种需要和动机
? 由于工作和生活条件的变化，人们会不断产生各种新的需要 ? 一个人在不同单位或同一单位的不同部门工作，会产生不同的需要 ? 由于人的需要不同，能力各异，对于不同的管理方式会有不同的反应 （2）超Y理论（权变理论）
莫尔斯和洛希在1970年发表《超Y理论》
人们有各种不同的需要，当工作和组织设计适合于这些需要类型时，他们就能最好地进行工作。没有一套假设能在所有的时间、所有的场合适用于所有的人。
在管理措施上要根据具体的人的不同情况，灵活地才去不同的措施，要因人而异，因事而异，不能千篇一律。这就叫“应变”或者“权变”。
X理论、人群关系理论和Y理论关于人性的假设，都只在某一方面是合理的，要结合起来考察才是全面的 （3）超Y理论的评价
优点：含有辩证思想，采取灵活机动的管理措施，可以使得每个人都发挥自己的潜能，最佳绩效。 缺点：只强调了差异，忽视了普遍性；企业中管理因人而异是不可能实现的
二、霍桑效应的研究内容及揭示的道理
1、试验室照明实验（1924-1927） 研究目的：各种照明度对工作效率的作用 试验组（照明增加）：产量上升 对照组（照明如常）：产量也上升 有一组照明减少产量也增加 结论：认为并非照明因素在起作用
2、继电室装配实验（1927-1932）
实验目的总的来说是查明福利待遇的变换与生产效率的关系。
但经过两年多的实验发现，不管福利待遇如何改变（包括工资支付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等），都不影响产量的持续上升，甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。
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后经进一步的分析发现，导致生产效率上升的主要原因如下：
（1）参加实验的光荣感。实验开始时6名参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话，她们认为这是莫大的荣誉。这说明被重视的自豪感对人的积极性有明显的促进作用。 （2）成员间良好的相互关系。 3、访谈实验
研究者在工厂中开始了访谈计划。此计划的最初想法是要工人就管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题作出回答。
但这种规定好的访谈计划在进行过程中却大出意料之外，得到意想不到的效果。工人想就工作提纲以外的事情进行交谈，工人认为重要的事情并不是公司或调查者认为意义重大的那些事。
访谈者了解到这一点，及时把访谈计划改为事先不规定内容，每次访谈的平均时间从三十分钟延长到1-1.5个小时，多听少说，详细记录工人的不满和意见。访谈计划持续了两年多。工人的产量大幅提高。 工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许多不满，无处发泄，访谈计划的实行恰恰为他们提供了发泄机会。发泄过后心情舒畅，士气提高，使产量得到提高。 4、群体实验 银行报务观察室研究
选择14名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作。对这个班组实行特殊的工人计件工资制度。 实验者原来设想，实行这套奖励办法会使工人更加努力工作，以便得到更多的报酬。
但观察的结果发现，产量只保持在中等水平上，每个工人的日产量平均都差不多，而且工人并不如实地报告产量。深入的调查发现，这个班组为了维护他们群体的利益，自发地形成了一些规范。
“非正式群体”的概念，认为在正式的组织中存在着自发形成的非正式群体，这种群体有自己的特殊的行为规范，对人的行为起着调节和控制作用。同时，加强了内部的协作关系。
霍桑实验揭示了：人是“社会人”。
（1）金钱或经济激励只是第二位的，社会心理因素才是头等重要的。 （2）生产效率主要取决于员工的“士气”； （3）在正式组织中存在着“非正式团体”；
（4）领导者必须重视群体中的人际关系，理解逻辑和非逻辑的行为；善于倾听和理解；在正式组织的经济需要和非正式组织的社会需要之间维持平衡。
三、马斯洛需求层次理论
亚伯拉罕·哈罗德·马斯洛（1908－1970）美国社会心理学家 （1）生理需求—包括食物、水、掩蔽所、性等身体需要； （2）安全需要—保障身心免受伤害；
（3）爱的需要—包括感情、归属、被接纳、友谊等需要；
（4）尊严需要—包括内在的尊重如自尊心、自主权、成就感等需要与外在的尊重如地位、认同、受重视等需要；
（5）自我实现需要—包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。
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第四章 个体——人格
一、多元智力
（1）提出者：霍华德·加德纳 美国教育心理学家 （2）多元智力的标准 ? 可测量
? 被个体所属的文化所看重
? 是个体面临需要发挥创造性或解决问题的挑战时会依靠的力量 （3）多元智力理论
霍华德·加德纳提出了一个超出IQ定义的理论。加德纳确定了涵盖人类经验范围的许多智力。每一种能力依据某一社会对它的需要、奖赏以及它对社会的作用，在不同的人类社会中的价值也不同。加德纳归纳了8种智力。
智力 逻辑-数学 logic smart 语言 word smart 自然主义 音乐 music smart 空间 身体运动 Body smart 人际间（社交） people smart 内心的（自知） Self smart
诗人、新闻记者 生物学家、环保主义者 作曲家、小提琴家 航海家、雕刻家 舞蹈家、运动员 心理治疗师、推销员 详细的、准确的自我知识 对词的声音、节律和意义的灵敏性，对不同语言功能的灵敏性 对种属不同的灵敏性，与生物敏锐交往的能力 产生和欣赏节奏、音高、和颤音的能力，对不同音乐表达形式的欣赏 准确知觉视觉-空间世界的能力，对人的最初知觉进行操作转换的能力 控制身体运动和有技巧地运用物体的能力 对其他人的情绪、气质、动机和期望的辨别和恰当反应能力 对自己情绪的感知、区分，并以此指导行为的能力，对自己的力量、弱点、期望和智力的了解 终端站 科学家、数学家 中心成分 洞悉能力和灵敏性、逻辑和数字模式，把握较为复杂的推理 二、情绪智力的内容维度
情绪智力：察觉自己和他人的感受、进行自我激励、有效地管理自己以及与他人关系中的情绪 提出者：丹尼尔.戈尔曼 美国心理学家/新闻记者 1、自我觉察：对自己的了解，认识当前的真实感觉 2、自我约束：控制自己的情绪以利于而不是阻碍手头的工作 3、自我激励：坚持追求理想中的目标，克服负性的情绪冲动
4、共情：能够敏感地觉察并理解他人的感受，能够感觉到他人的感受和需要 5、社交技能：理解社交情境的能力
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三、大五人格
大五人格内容和对于工作场景的一些重要预测
核心特质 责任心 情绪稳定 宜人性 外向性 开放性 高分描述 可依靠的、努力的 平静的、安全的 合作的、热心的 合群的、对人友好的 好奇的、智慧的
1、责任心的正性影响
? 责任心与工作绩效有最强的正相关
? 有责任心的员工为自己设定较高的目标，有较高的绩效期望 ? 有责任心的人较少旷工 2、其他特质的影响
高情绪稳定性的人在充满压力的情境中更有效率 高宜人性的人能够更有效地处理客户关系、解决冲突 高外向性的人易于获得管理和商业上的成功 对于新经验具有开放性的人更易于精通工作 3、大五人格与管理风格
外倾和开放性的个体一般采用人际管理风格 责任心的个体一般采用策略型的管理风格
四、MBTI的分类及内容
MBTI是由100个问题组成的性格测验，这项测验把人的性格划分为四个维量：外向或内向（E或I）、感受型或直觉型（S或N），思考型或体验型（T或F），知觉型或判断型（P或J）。这四种维量可构成16种性格类型。
ESFP表演者 ESTP发起人 ESFJ推销员 ESTJ行政者
ISFP艺术家 ISTP工技者 ISFJ保护者 ISTJ稽查员 ENFJ教育家 ENFP倡导者 ENTP发明家 ENTJ统帅型 INFJ咨询师 INFP治疗师 INTP学者型 INTJ专家型 第五章 个体——知觉
一、知觉分类：直接知觉、间接知觉。间接知觉的进程：自上而下。
1、知觉（perception）：知觉是在经验信息的基础上对感觉信息的解释
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? 是在刺激直接作用于感官时产生的； ? 是指对事物的整体的反映； ? 是人类认知活动过程的开端。 2、知觉的分类：直接知觉和间接知觉
直接知觉（direct perception）：把知觉看作是从环境中提取相关信息的直接过程
间接知觉（indirect perception）：知觉是较为活跃的和主动的过程；知觉是当前呈现的外部刺激和大脑中已经存在的对外部世界的内部表征两者之间的匹配过程。 3、间接知觉分哪种进程
间接加工过程具体体现在自上而下和自下而上两种对立的过程。
（1）自下而上过程（bottom-up,又称数据驱动过程，data-driven process），是从组成图形或事物的最简单的、最基本的成分开始的。
（2）自上而下过程（top-down，又称概念驱动过程，conceptually driven process）认为，较高级的、整体的和抽象的水平影响低级的操作和运行。
二、社会知觉、自利性偏差、选择性知觉、刻板印象、第一印象、月晕效应、投射效应
1、社会知觉：是指在社会情境中以人为对象的知觉，有时称为人际知觉。 2、社会知觉的常见形式
（1）自利性偏差：对自己的成功往往做个人归因，对失败做情境归因；而对别人的成功倾于做情境归因，对失败做个人归因。
（2）选择性知觉：是指人们在某一具体时刻总是以对象的部分特征作为知觉的内容。
（3）刻板印象：根据某一个人属于哪一类社会团体或阶层，根据这一社会团体或阶层的人的典型行为方式来判断这个人的行为。
（4）第一印象：在当初接触时给人留下的第一印象。
（5）月晕效应：当了解一个人时，可能被他的某种突出的特点所吸引，以至于忽视了其他的特点或品质。 （6）投射效应：是指把别人假想成和自己一样，认为自己有的特质别人也有。
三、归因的分类：内归因、外归因、个人归因、情境归因、特质归因、情景归因
1、归因理论：是用以说明人们如果基于不同的解释，便会对行为作出不同的判断。
人在解释行为时，要看行为是由自由意志控制所致——内在归因或个人归因，还是由外部力量所驱使——外在归因或情境归因。
2、归因理论揭示了一些意味深长的现象——归因误差：
（1）由于人们对行为的解释受到对行为者习惯风格的认识的影响，对行为者的成见、偏见，与行为者之间的关系，势必会影响对他的行为的判断。
对自己的行为和对别人的行为的判断不同，具体表现为对成功和失败的归因倾向的不同。对自己的成功往往做个人归因，对失败做情境归因；而对别人的成功倾向于做情境的归因，对失败做个人的归因。这种现象又叫自利性偏差。
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第六章 价值观、态度
一、态的内容及成分
1、态度是对人、客体、事物所持的肯定或否定的评价，反映了对人、客体、事物的感受。 2、态度的成分
（1）认知成分：个体对于某个事物的信念和信息
（2）情绪成分：个体对于一个事物的情感——正性的、中性的或者负性的 （3）行为成分：一个人以一种特定方式对某个事物采取行动的倾向性
二、认知失调理论
1、提出者著名社会心理学家 里昂·费斯延格
2、认知失调理论：任何形式的不一致，都会导致心理上的不适感，这使当事人尝试消除存在的失调，从而消除不适感。
三、PA/NA影响态度
与工作相关的态度形成的前提：PA/NA
PA是一种正性的人格倾向，这样的人倾向于拥有整体的幸福感和认为自己是快乐而有效地工作。 NA是一种负性人格倾向，这样的人易于神经质、紧张、焦虑、担忧、不安和哀伤。
四、组织承诺的三因素
1、组织承诺的定义：
（1）保持一个特定组织的成员身份的一种强烈期望。 （2）愿意做出较多的努力来代表组织。 （3）对于组织的价值观和目标的坚信和接受。 2、组织承诺的三因素
（1）情感承诺：员工对组织的情绪依恋、认同感和卷入程度 （2）留任承诺：员工离开组织而受到损失 （3）规范承诺：员工感到有责任留在组织中
第七章 动机与激励（理论）
一、马斯洛需要层次理论五个层次，它和工作动机的层次结构关系
1、需要层次理论是由马斯洛提出的著名的动机理论。这个理论认为，人的动机可划分为五个层次： （1）生理需求—包括食物、水、掩蔽所、性等身体需要； （2）安全需要—保障身心免受伤害；
（3）爱的需要—包括感情、归属、被接纳、友谊等需要；
（4）尊严需要—包括内在的尊重如自尊心、自主权、成就感等需要与外在的尊重如地位、认同、受重视等需要；
（5）自我实现需要—包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。
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2、动机的概念：是指人从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿，这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上满足人的需要。 3、工作动机的层级结构：
二、赫兹伯格双因素理论：激励因素、保健因素。满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意
激励-保健理论是由心理学家 弗雷德里克·赫兹伯格 提出的
激励因子：成就感、别人的认同、工作、职责、进步、个人成长等因素同工作满足有关，被称作激励因子，具备这些因素可以令人满意，但不具备这些因素也不致令人不满，而是没有满意。
保健因子：组织政策、管理者的行政措施、督导方式、人际关系、工作条件与环境、劳动报酬等因素与工作中的不满有关。一些因素解决不当会导致不满，但即使解决好了至多也只是没有不满而已。
三、奥德弗尔的ERG理论与马斯洛的五层次需要理论的联系
1、ERG理论：克雷顿·奥德弗尔对马斯洛的需要层次理论进行了修订，使之与实证研究的结果一致化。所谓ERG是指奥德弗尔提出的三种核心需要：
1）生存需要，指维持生存的物质条件，相当于马斯洛的生理与安全需要； 2）关系需要，指人维持重要人际关系的欲望，相当于马斯洛的爱和尊严的需要； 3）成长需要，指追求自我发展的欲望，相当于马斯洛的自尊与自我实现需要。
奥德弗尔的理论并不只是把马斯洛的需要层次化简为三大类，ERG的理论特点还在于：各种需要可以同时具有激励作用；如果较高层次需要不能得到满足的话，对满足较低层次需要的欲望就会加强。比较起来，ERG理论要灵活变通得多，而不是像马斯洛那样僵化地对待各种层次的需要。人们可以同时去追求各种层次的需要，或者，在某些限制下，在各种需要之间进行转化。ERG理论在这里蕴含了一个“挫折-退化”维度：在高层需要得不到满足时，转入低层需要，而不是停顿于原来的层次。
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2、区别： （1）需要的连续体
（2）高层需要无需在低层需要满足之后 （3）挫折——退缩(frustration-regression)通路
四、麦克里兰的“三重需要理论”
三重需要理论：戴维·麦克里兰提出了“三重需要理论”，认为人有三种重要的需要： 1）成就需要——追求优越感的驱动力，或者在某种标准下追求成就感、寻求成功的欲望； 2）权力需要——促使别人顺从自己意志的欲望；
3）亲和需要——寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。
五、目标设置理论的内容及运用方法
提出者：爱德温·洛克
1、目标设置理论：当一个工作具有明确的目标时，它具有较大的激励作用。爱德温.洛克指出：目标使人们知道他们要完成什么工作，以及必须付出多大努力才能完成。这种目标的明确性能提高绩效，尤其是当目标相对较困难又可以实现时，能比简单的目标更能导致较高的绩效。
2、目标设置理论建议在组织管理中采取目标明确化，而不是简单地告诉员工“请尽你的最大努力去做”，同时在工作中应及时给予反馈，说明与目标的距离。更进一步说，对于某些工作，如果能让员工参与目标的设置而不是仅由管理人员规定，可增强目标的合理性、可接受性，增加员工对目标的认同，因而会产生更大的激励作用，提供工作绩效。对于那些难度较大的工作任务，尤其是如此。当然，并不是任何工作都适于让员工参与设置。另外，也还没有研究证明目标明确化可提高员工的工作满足感。
六、弗罗姆的动机期望理论具体的应用方法
提出者：维克多·弗罗姆
动机期望理论：人们之所以采取某种行为（如努力工作），是因为他觉得这种行为可以有把握达到某种结果，并且这种结果对他有足够的价值。 用公式来表示就是：
动机激励水平 = 效价（效果的可能性）× 期望（效果的价值） 效价：个体对一个具体结果的偏好强度。
期望：一个具体的行为或者努力可以导致特定结果的可能性。
七、公平理论的应用方法
在组织中，对员工赋予的责任、职权、给予的薪水、待遇，晋升、提拔的速度等因素所造成的公平性，对激励员工的工作起着重要的作用。 公平的评判有许多因素和角度。 一类是纵向比较：
1）组织内自我比较。在统一组织中把自己现在和过去的工作和待遇进行比较。 2）组织外自我比较。把自己在不同组织中的工作和待遇进行比较。
另一类是横向比较，这是把自己的工作和回报与同一时间其他人的工作和报偿相比较。
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1）组织内他比，与本组织内其他人的工作和报偿相比。 2）组织外他比，与其他组织中的人比较。
所有这些不公平都会挫伤一个人的工作积极性。如果不恰当地运用薪水、奖金、晋升等手段，不但不会受到激励效果，反而会打击积极性，降低生产率。从公平理论来看，人们不仅关心自己的绝对报酬，而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系。
八、归因理论含义
提出者：弗里茨·海德
秉性归因(dispositional attribution)：人格特质、动机、能力 情景归因(situational attribution) ：社会、他人
九、内控员工与外控员工
内控的员工：自己的能力、技能或努力来影响工作结果
外控的员工：结果是不能自己控制的，运气或者任务难度决定了结果
十、奥德弗的GRE需要、马斯洛的五层次需要以及赫兹伯格的双因素理论的关系
第八章 激励在管理实践中的具体应用
一、激励理论、目标管理理论、目标设置理论的运用
1、目标管理 (management by objective MBO)
基本核心：强调组织群体共同参与制定具体的、可行的且能够客观衡量效果的目标。 目的：通过目标来管理员工 目标管理的四个要素：
（1）目标具体化：是指明确、具体地描述预期的成果。
（2）决策参与：是指目标并不是由上级单方面指定而由下级部门依从执行的。 （3）限期完成：是指要规定目标完成的期限，比如半年、一年等。 （4）绩效反馈：是指不断向员工指出目标的实现程度或接近目标的程度。
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目标管理的过程：
开始→ 目标设置（具体化）→ 决策参与（下级） ↑ ↓ 绩效反馈和奖惩 ← 权限完成 2、目标设置理论的应用
目标设置理论认为：1）困难的目标比简单的目标更容易导致高水平的绩效；2）有一定难度但具体明确的目标，比没有目标或目标模糊更能导致高绩效；3）提供绩效反馈可有利于产生较高绩效。
目标管理主张参与决策，而目标设置则认为应由上级指派任务。从实际来看，采用参与决策可以有效地诱导员工认定难度较大的目标。
二、参与管理
参与管理就是让下属人员实际上分享上级的决策权。参与管理同许多激励理论有背景关系，比如参与管理符合Y理论关于社会人的观点。也合乎激励—保健理论的主张，既提高工作本身的激励作用，给予员工成长、承担责任和参与决策的机会。从ERG理论来看，参与管理有助于满足员工对责任、成就感、认同感、成长以及自尊的需要。
三、弹性福利制
1、弹性福利是指允许员工在各种可能的福利方案中按自己的实际生活需求进行选择。
具体来说，弹性福利制是由公司根据每个员工的薪水层次设立相应金额的福利账户，每一个时期拨入一定金额，列出各种可能的福利选项供员工选择，直至福利金额用完为止。
从理论上说，弹性福利的方法符合期望理论，即组织提供的报偿与员工的个人目标相结合。因为，既然每个员工的需求并不相同，那么实施固定单一薪酬制就毫无道理。弹性福利既能满足个人需求，又给人自由选择的机会，其激励作用自然显著。实施弹性福利制可能会因具体管理增加行政费用，但由此获得的效果、利益却更大。
2、弹性福利制与期望理论
期望理论主张组织提供的酬偿应与员工的个人目标结合，弹性福利制则让每位员工选择最能满足其需求的福利方案。
第九章 群体行为
一、群体的分类及定义
群体：为了实现某个特定的目标，两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体的组合。 正式群体：组织正式规定的，任务分配明确个体行为由组织目标决定。 非正式群体：满足社会交往的需要，自然形成的联盟。 命令型群体（指挥团体） 任务型群体（任务团体） 利益型群体（利益团体） 友谊型群体（联谊团体）
二、群体的发展阶段及内容
组建阶段
不确定甚至混乱。群体成员不确定群体的目的、结构、任务和领导权。 12 激荡阶段 规范化阶段 执行任务阶段 中止阶段
冲突对抗。情绪化主导的氛围，群体成员间对角色和责任存在大量的争论和冲突。 合作和协作。成员产生了“主人翁”的感觉，形成了凝聚力、群体认同和同志感。 群体功能得到充分发挥。群体努力去高效地完成在规范期内达成的一致任务。 代表群体的结束。永久行的群体不会经历这个阶段。
三、从众压力群体压力实验、阿希实验的内容及揭示的道理
阿希实验：从众、群体压力
阿希实验揭示了当一个人在群体中与多数人的意见分歧时，会感受到群体压力而和群体中多数人趋于一致的倾向称为从众。
群体压力的使用：避免采取群体压力的方式压制群体的独创精神；对于群体成员的不良行为给予适当的压力是必要的。
四、群体思维和群体转移
群体思维：群体成员对一些不正确的决策作不出客观的评价。如群体盲思。
群体转移：群体成员倾向于夸大自己最初的立场和观点。（更保守或更冒险以后者为甚）
第十章 沟通冲突和谈判
一、 沟通的方式、内容、优缺点
所谓沟通（communication）就是指把某种意思、观念传达给他人，并让别人了解这一意思或观念。 言语：口头、书面
非言语：声音语气、面部表情、肢体语言 口头
沟通方式 口头沟通 言语 书面沟通
沟 通
言语
非言语
书面
声音语气 实例 面部表情
优点 肢体语言
缺点 失真严重、核实困难 效率低，缺乏反馈 交谈、讲座、讨论会、电话 快速传递、快速反馈、信息量很大 报告、文件、通知、信件、持久、有形，可以复核 内部期刊等 13
非言语
非语言沟通 电子媒介 声、光信号，表情、语调、信息意义明确，内涵丰富、传递距离有限，界限模体态等 灵活 糊，依赖于接收者理解 传真、网络、闭路电视 快速传递、信息量大、一份单向传递 信息可同时传递多人，廉价 二、沟通的网络分类、内容及优缺点
1、正式沟通网络
沟通网络 链式：信息在组织成员间只进行单线、顺序传递的形如链条状的沟通网络形态。 示意图 优点 这种直线形沟通反映了职权的严格从属关系。 缺点 成员之间联系面窄，平均满意度低。信息经层层传递、筛选，容易失真，最终一个环节所收到的信息与初始环节发送的信息差距很大。 轮式：网络中的信息是经由中心人物向周围多线传递的。 Y式：它是轮式与链式相结合的纵向沟通网络。 位于网络中心的成员因拥有信息而具有权威感和满足感。 网络中组织成员的士气比较低，因增加了中间的过滤和中转环节，容易导致信息曲解或失真，沟通的准确性有影响。 信息沟通的准确度高，解决问其他成员的满意度低，管题速度快，管理者控制力强。 理者面临着信息超载的负担。 环式：可看成是将链式形态上下两头沟通环节相连接而形成的一种封闭式结构。 网络中成员的地位平等，组织集中化程度比较低，具有较高的满意度。 由于沟通渠道窄，环节多，信息沟通的速度和准确性都难以保证。 全通道式：是一个全方位开放式的沟通网络系统，所有成员之间都能进行相互的不受限制的信息沟通与联系。 指标 速度 正确性
集中化程度低，成员地位差异小，有利于提高成员士气和培养合作精神。具有宽阔的信息沟通渠道，成员可以直接而自由地发表意见，有利于提高沟 通的准确性。 由于网络沟通渠道太多，易造成混乱，沟通过程通常费时，从而影响工作效率。 链状 适中 低 轮状 快 较高 14
Y型 适中 较低 环形 慢 低 全通道 慢 高 士气 核心人物出现率 适中 适中 低 高 适中 适中 高 无 高 无 速度：轮状最快，环形和全通道慢 正确性：全通道最高，链状和环形低 士气：环形和全通道最高，轮状最低 核心人物出现率：轮状最高
2、非正式沟通网络：信息并不总是沿着正式沟通渠道传播。如小道消息、传言
三、沟通的过程
沟通要素与沟通模式
反馈 信息 信息信息 信息 来 源 编 码 渠 道 解 码 接 受 沟通过程（如编码和解码）受到知识、技巧、态度与社会文化的影响。
四、冲突的过程
第一阶段： 潜在的相反或不相融 前提条件： 第二阶段： 认知和情感 认知的冲突、 第三阶段： 意向 冲突处理意向： 竞争、整合、妥协、回避、包容
第四阶段： 行为 明显的冲突： 各方的行为、 他人的反应 第五阶段： 结果 增加群体的绩效、 减少群体的绩效 沟通、结构、个人因素 情感的冲突 五、冲突的类型
1、认知冲突
群体成员坦率交流，广泛地考虑到各种不同的方案，促进群体以创造性的方式解决问题 提高团队的工作效率 2、情感冲突
群体成员之间相互怀有敌意、不信任、冷漠和嘲讽 损害团队的工作效率
六、处理冲突的典型策略及内容
1、回避策略
事情很小，或者有更紧迫的事情要做；你感到自己的要求不可能得到满足；处理冲突所带来的潜在的破坏性要大于好处；让别人冷静下来再度赞成你的观点；需要用搜集信息代替立即的决策；其他人能够更有效地解
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决冲突；该事件与其它事件有关 2、迁就策略
你发现自己错了；事件对别人来说更为重要；为以后的谈判建立信用基础；在失败的情况下减少损失；和谐和稳定特别重要；让下属从错误中取得经验 3、竞争策略
快速、决定性的行动特别重要；需要对重要的事件作出不受欢迎的行动；在对组织利益很关键的事情上，你认为你是正确的；反对利用非竞争行为之便利的人；不需建立长期的关系；反对不可信任的人以保护自己 ；事关你的切身重大利益 4、协作策略
双方考虑的都很重要从而需要做妥协；你的目的是想从中学习；需要综合人们的不同观点；需要通过整合意见达成一致来获得人们的承诺；克服干扰人际关系的情感；有充分的时间 5、折中策略
不值得采取果断的行为；双方的权利相当，目标不一致；对复杂的问题获得临时的解决；由于时间紧迫，采取便利的解决问题方案；作为协作和竞争的备份
第十一章 领导力
一、特质论含义
特质论：传统的特质理论认为，领导具有某些固有的特质。这些特质是人与生俱来的，只有先天具备这些特质的人才可能成为领导。
特质与成功领导之间并没有因果关系的证据。
二、行为理论含义
行为理论：探索领导者的具体行为表现，有效的领导者的行为是否具有独特风格，从行为角度入手了解领导的本质。通过了解领导有哪些关键行为，以此相应地训练未来的领导者。 1、俄亥俄州领导研究
找出了两大类概括所有领导的行为：工作管理、关心人
工作管理是领导者为了达成目标而在规定或确立自己与部属的角色时所从事的行为活动，包括组织工作任务、工作关系、工作目标。
关心人是指领导者注重人际关系，乐于同下属建立相互信任、相互尊重的关系，重视员工的建议、感受，着力满足员工的福利、需求、满足感。 2、密西根领导研究
得到两个描述领导行为的维度：员工取向维度、生产取向维度
员工取向维度的领导注重人际关系，主动了解员工的需要，积极满足他们的需要。
生产取向维度的领导强调工作技术和任务进度，关心工作目标的达成，不重视人的因素，把员工视为达成目标的工具 3、管理坐标
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三、权变理论含义
权变理论：主张随具体情况而改变领导方式的理论。费德勒权变理论的主要内容认为：团体绩效取决于领导者与情境因素间是否搭配。 1、专制——民主模式
? 专制和民主并不是两个极端
? 这两种品质在不同人身上有不同的体现 ? 过渡性的连续体
? 领导做出决策，下属服从 ? 领导与下属共同决策 2、费德勒的权变理论
费德勒权变理论的主要内容是认为：团体绩效取决于领导者与情境因素间是否搭配。
发明了最不喜欢的工作伙伴（the Least-Preferred Coworker, LPC)量表，以此测量一个人是工作取向还是人际关系取向，也就是测量他的领导风格。
对不喜欢的工作伙伴也用肯定形容词，说明他是人际关系取向， LPC 分数高 对不喜欢的工作伙伴用否定形容词，说明他是工作取向，LPC分数低 3、情境领导理论 由赫尔塞和布兰查德提出
情境利好性与领导风格共同决定有效性 4、领导——成员交换理论（LMX）
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领导者会发展出一个下属们的“内圈”和“外圈”，差异化地对待下属个体。 5、路径——目标理论
该理论认为，领导者的主要任务是帮助下属达到他们的目标，同事提供必要的指导或支持，以确保他们的目标可以和团队或组织的目标相互配合。
第十二章 组织结构
一、组织结构的三个核心要素
组织结构是指组织内关于职务及权力关系的一套形式化系统，它阐明各项工作如何分配，谁向谁负责及内部协调的机制。
组织结构三个核心要素：复杂性、规范性、集权度 1、复杂性：一个组织中的差异性
2、规范性：指组织中各项工作标准化程度。按章办事，对该做什么、怎样做、何时做清楚,自由发挥余地小。 3、集权度：组织中权力分散或者集中的程度
二、复杂性或差异性的内容
复杂性：一个组织中的差异性 （1）横向性差异
一个组织内成员之间受教育和培训的程度、专业方向、技能及任务和工作性质等方面的差异程度，并由此产生的组织内部部门与部门之间或单位与单位之间的差异程度。 （2）纵向性差异
指组织结构中纵向垂直管理层的层级数及其层级之间的差异程度。 （3）空间分布差异性
一个组织在其管理机构、厂房及其人员在地区分布上形成的差异程度。
三、集权和分权的内容及应用
集权与分权：指组织中权力的集中与分散的程度。
集权、分权何时用：在集权制中，高层主管垄断决策权，但也须对决策负责，决策风险大。当管理者能力有限，组织发生变革时需要对外界环境做出迅速反应，允许职工参与决策而达到激励职工的目的是采用分权制。
四、机械组织、有机组织的含义
一般来说，任何组织的结构都可以从层级关系模式上划分为机械式结构和有机式结构。 1、机械组织
运用古典原则进行层级化设计的理想形式是形成所谓的机械组织（亦称层级式组织、官僚式组织、封闭式组织）。强调的是组织内部必须具有高度分明的层级结构、职位、职权、工作程序和规章制度等 特点：高度复杂化，高度正规化，规定性的资讯网络，低层人员参与决策较少。 2、有机组织
现代组织设计引入现代理念，理想组织为有机组织（亦称柔性组织）。成员按总目标要求进行工作。无过多标准化、规范化的工作和种种管制，对职务规定灵活性和可调性较强的组织。对员工的技术和知识层次要求高，专业素养要求高，责任心强。
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特点：复杂度与规范度较低，资讯网络四通八达、渠道畅通，有较多的各层人员参与决策。 机械组织、有机组织的区别：
机械组织 1.有正式组织及明确领导关系 2.分工细，有明确任务、权责规定 3.规范化的规章和程序 4.决策权限集中于上层 5.主要靠纵向沟通 6.职能制
有机组织 1.领导关系不太明确，常有变动 2.分工粗，任务和权责关系常作调整 3.规范化的规章、程序较少 4.决策权限下授 5.主要靠横向沟通 6.事业部制或矩阵结构
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组织管理心理学复习重点 - 图文
