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第1章 组织行为学概述
第一部分 本章概要
1.1重点概念
1.组织（Organization）：组织是为了完成特定目标，通过各部门劳动和职务分工以及不同等级的权力和责任的制度化，有计划地协调活动的工作群体的集合。 2. 组织行为(Organization Behavior) : 组织行为是指在一定组织环境中，全体组织成员工作时表现出的所有行为的总和。根据分析水平的不同，组织行为可以被分为：微观组织行为、中观组织行为和宏观组织行为。
3.组织行为学（Organizational Behavior, OB）：组织行为学是一门以组织中的个体、群体及组织自身的行为及规律为研究对象的社会学科，其旨在帮助管理者更好地预测、理解、引导和控制组织成员的行为，从而成就高绩效组织。
4.组织有效性（Organizational Effectiveness）：当组织满足“组织和外部环境形成良好的互动；是一个学习型组织；拥有高绩效和灵活的内部子系统（高绩效工作系统）；能够满足大股东的要求”的条件时，可以认为组织是有效的。
5.全球化(Globalization)：信息技术和交通系统使得更加密切的全球联接和依赖成为可能。 6.多元化（Diversity）：组织的构成在性别、年龄、种族、国籍等方面正变得越来越多样化。 7.工作/生活平衡（Work/Life Balance）：来自一个人的工作和生活的需求是等量的一种均衡状况。
8. 虚拟工作（Virtual Work）：员工利用信息技术在传统的工作场所之外工作，最常见的形式是在家工作。
1.2 关键知识点
1. 组织行为学的介绍
组织行为学的研究范围是一定组织中的个体、群体和组织的心理和行为规律。从研究对象来看，组织行为学对行为的分析在三个不同层次上进行：个体、群体和组织。
作为一门交叉学科，组织行为学由多个领域的研究成果发展而来，主要的领域是心理学、社会学、社会心理学、工程学、人类学和政治学等应用科学，它们的贡献共同构成了组织行为学的基础，并使其逐步发展成一门独立的学科。组织行为学具有区别于其他学科的特性：（1）跨学科性。（2）多层面性。（3）情境性。（4）科学性。
2. 组织行为学的形成与发展
组织行为学的发展可以划分为三个阶段：以泰勒为代表的经典科学管理理论阶段（1900—1927年）；以霍桑实验开始的人际关系理论以及后来的X—Y理论阶段（1927—1965年）；以权变的态度和方法来看待人及其组织行为的现阶段（1965—至今）。
3. 组织行为学的价值
组织行为学的研究目的在于，通过发现组织环境对组织行为产生影响的规律进行调整控制，从而实现良好的组织绩效，建立高绩效的组织，同时促成组织成员的个人目标。让组织运作更有效是组织行为学潜在或明显的目标，组织有效性是组织行为学研究最终的“因变
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量”。
4. 组织行为学面临的挑战
组织行为学作为现代管理体系的重要组成部分、工商管理的主干课程，其重要性日益显现。尤其是在我国，正处于重新判断人的价值、改革经济和政治组织的转型时期，面临着众多挑战：全球化竞争，劳动力多元化，员工忠诚度减弱、趋向老龄化，信息技术和互联网的普及导致组织结构发生变化，生活与工作的平衡，新型的雇佣关系，组织伦理道德体系的缺位，对产品质量和生产率要求越来越高……组织行为学可以为这些问题提供一些有意义的启示或线索。
第二部分 章后练习参考答案 2.1团队练习指引
请同学们认真填写期望卡，说明你希望从组织行为学这门课中学到什么？然后由班长统一收集，整理出大家的想法交给老师，这样有利于教学安排和课程内容的设计。
同时，这种“期望卡”的方法还可以运用于组织管理当中，可以采用匿名的方式，让员工真实的表达出对组织的期望和想法，通过这种方法管理者可以了解员工的状态，并且可以最大范围的征集意见。
2.2自我测试答案
涉及的知识点
1. 员工满意度和工作绩效的关系 2. 决策的错误升级 3. 冲突管理
4. 群体决策和个人决策 5. 团队的凝聚力 6. 压力管理 7. 组织变革 8. 领导风格 9. 组织决策 10. 组织公平
2.3 案例分析参考
一、案例简介
员工在工作中互相支持是卓越公司的一道常见风景。这么做能带来切实的好处：如果不考虑员工自觉性，即组织行为学者认为的“组织公民行为”（Citizenship Behavior），公司仍希望能高效运转的话，就需要将所有任务完美分配，中间不能出现任何差错，任务在执行中不能随意更改，而且所有任务必须同步，不能在进度上有半分差池。不仅如此，在知识型工
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作时代，商业成果往往与人们在复杂项目中表现出的创造力密切相关，因此，互助行为显得更为重要。这种帮助不只包括简单的任务分担，还包括视角、经验与专业知识的分享，即合作式帮助（Collaborative Help），它能提高创意的含金量与执行力。
但是，互助文化需要主动培养，帮助行为并不会自发地在员工中间出现。在群体中，人们的心思往往充满矛盾：潜在的帮助者可能更想与人竞争，潜在的求助者可能更想逞能单干，或不信任他们的求助对象。无论是哪种情形，互助都需要人们在结果不明朗时，依然心甘情愿地投入时间和精力。如果公司不重视互助，很可能因为组织的架构和激励体制，在无意间强化员工抵触互助的心理。这项管理挑战并不容易解决，帮助行为的出现不是因为强制，而是源于激励，设计公司IDEO在此方面的卓越表现让人印象深刻。
IDEO成立于1991年，由三家设计公司合并而成：大卫·凯利设计室（由大卫·凯利创立）、ID TWO设计公司（由比尔·莫格里奇创立）和Matrix产品设计公司（由麦克·纳托创立）。IDEO是全球顶尖的设计咨询公司，以产品发展及创新见长，从只有二十名设计师的小公司做起，一路成长到拥有五百多名员工的超人气企业。
公司专注于不同领域，如人因研究、商业咨询、工业设计、交互设计、品牌沟通和结构设计等。IDEO的客户群分布在消费类电子、通信、金融业、工程机械、媒体、食品饮料、教育、医疗器械、家具、汽车行业和各国政府部门等。早期最著名的设计作品有苹果的第一只鼠标、世界第一台笔记型电脑和Palm的个人掌上电脑。客户包括联想集团、美的集团、TCL集团、中国移动、华为、李宁、三一重工、方太厨具、 韩国三星和微软等。当问及IDEO的企业文化，所有人都会不约而同地提到“合作式帮助”。在IDEO，你会发现帮助行为无处不在。
二、案例分析要点 1.建立互助文化的措施 （1）领导支持
IDEO的领导层将合作式帮助当成组织的重心，对众人拾柴火焰高的互助文化深信不疑。并且，IDEO的领导者身先士卒，首先扮演起求助者和帮助者的角色。 （2）建立互助流程
IDEO设有一个办公室，专门指派“设计团队带头人”（Design Community Leaders，简称DCL）。与此同时，大部分IDEO的项目团队都会安排一到两名高级设计师协助工作。 （3）设置工作空档
空档期能让员工有时间灵活地处理帮助他人的安排。这其实是告诉员工，可以考虑将计时收费的客户时间用于回应同事临时发出的求助。这再次鼓励了同事之间进行互助行为。 （4）非奖金的激励机制
奖金性质的激励并没有用于推动企业的帮助文化。帮助成为员工晋升的考核标准之一，晋升至高层的管理者应身体力行，以身示范。从更广的层面看，帮助的激励机制来自人们简单的感激和他们对帮助价值的认可。 （5）培养互助文化
在IDEO，每个员工都会收到一本《IDEO简册》，其中阐述了组织的核心价值，最重要的一条就是“帮助别人成功”。
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组织行为学概述组织行为学陈春花
