第二章 平衡计分卡
绩效是既应该包括工作的结果，同时也应该包括达成结果的过程中的关键性行为。因为工作性质决定，某些工作的结果并不明显，作为管理者不能忽略下属在实现目标过程中的付出，一味的追求结果，会带来很多的负面效应，给管理造成不适，出现这样那样的问题，反而背离了绩效考核的初衷，这就使对关键行为的评估尤为重要了。
关键绩效指标是一个标准体系，它应当是可以量化的，或者可以定性描述结果的。同时，关键绩效指标一定是体现对组织目标的增值部分，与组织的战略目标相关，是进一步的分解与细化。此所谓“关键”。
企业在制定绩效指标时，常常面临一些问题，比如指标与公司战略脱节，出现个人业绩突出，但组织绩效较差的局面；绩效指标不能被量化或定性，缺乏可操作性，看似满满当当的绩效考核表，打分无从下手，往往变成形式主义；指标过多或过少，出现导向性不明确的情况，因为指标太多，不知道什么是重点。
由于对于考核指标选取、指标关联性等考虑不够周全，导致指标有数量没质量、关键指标不关键、指标独立不关联等等。很大一部分原因是因为在提取指标时没有方向性，只管提取指标，后期又缺少对指标整合分类环节。而平衡计分卡很好的解决了这一问题。平衡计分卡设置了四个一级指标，财务、客户、内部流程、学习成长，这四个指标以及指标之间相互驱动的关系体现了组织的战略，并且通过这几个方面实现指标与战略目标密切相关的绩效管理。更重要的是基本已将考核指标的分类建立起来了，我们要做的是根据这四个方向提炼指标、形成指标库，在根据战略、计划进行抽取指标。绩效考核总是说起来容易做起来难。
一、财务指标
财务指标主要关注怎样达成企业经营利润目标。我们可以通过改善内部流程、持续学习保证成长、获取内外部客户的满意，
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以此来提升财务指标的完成度。可以说其他三个指标围绕财务指标，最终是使企业获利。
二、客户指标
顾名思义，主要关注的是客户满意度的问题。现有客户对企业的产品、售前售中售后服务是否满意。老客户的保有率、新客户开发等等，都会直接影响财务指标的完成度。
三、内部流程指标
所谓攘外必先安内，搞好自身建设、厉兵秣马才能上阵打仗。内部流程是否顺畅、工作职责是否明晰、各环节管理人员及岗位员工是否能够各司其职，都会在企业实现战略目标的道路上发挥举足轻重的作用。试想一个企业战略做的再好，去实现他的人各种掉链子，想必距离战略实现的路途还很遥远。而这一指标，就是要明确在内部流程的各个环节上分别应当做到何种程度。
四、学习与成长指标
在企业经营活动日趋平稳后，要重点关注人员素质提升，这直接影响企业的后续发展动力和创新能力，而公司上下应该有共识，营造良好的学习成长氛围，形成组织文化，明确员工需要具备哪些关键能力才能提升内部流程，从而实现客户、财务指标。
这四个指标，相互促进、相互制约，只有齐头并进才能完成最好的输出。从下图可见，一个体系的绩效考核指标一定是相互关联的，以此达到相互促进，让被考评的人可以同时关注四项指标，而不是仅仅盯着财务指标情况。
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第三章 KPI指标的设定
将平衡计分卡应用到绩效管理中，针对每个岗位围绕增值输出进行合理的KPI指标设定，这是卓越绩效管理最关键的部分。
下面结合实际工作情况，探讨一下如何设定KPI指标： 一、确定工作输出
个人的工作目标时通过组织总体战略目标分解而来的，因此首先要明确组织的目标和其所在部门的目标。需遵循几个原则：
1、输出与组织目标相一致原则； 2、输出与客户需求相一致原则；
3、输出以结果形式或关键过程行为为准，即指标可量化或定性原则；
4、指标在整体绩效中权重分配合理原则。 二、建立评价指标
确定工作输出后，需要确定如何衡量各项工作输出的质量。在选取指标时，尽量选择可以量化的，这样能保证在考核时用数据说话，尽可能规避调人为因素。但是实际工作中，难免有一些工作是不可能被量化的，比如职能部门，它没有办法像生产单位那样拿产量、优级品率、合格品率来说话，更多的定性指标，让对职能部门的考核显得不那么严谨，定性的指标很难做到像定量的指标那样有说服力。
所以在选取KPI指标时，要遵循SMART原则，设定指标一定是具体的，能够切中目标，适度细化过，符合实际情况的；指标一定是可以度量的，可被量化或者可被明确定性的；指标一定是切合实际，在合理时间节点通过付出努力可以实现的；指标一定是现实的，不能虚无缥缈、遥不可及；在完成时间上可以度量的，不能是无限期的目标，这样的话需要将长期目标划分成若干个阶段目标，逐步达成。
三、设定评价标准
首先澄清两个概念，指标是从哪几个方面来考核工作输出，
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而标准是指各个指标需要达到怎样的水平。比如考核生产单位，指标设定为质量和产量，考核质量标准是优级品率达到98%，考 核产量的标准是平均日常达到980吨。
在设定指标评价标准时，须明确分出几个等级，这样做能够让被考核者清晰的知晓自己的奋斗目标，设定相应的标准，基本标准，即被考核者的绩效满足基本的工作要求；卓越标准，即被考核者作出计划值之上的输出，远超期望值。比如我们设定四个等级：及格、达标、最优、卓越，四个等级分别对应不同的评价标准、分值、绩效工资，被考核者通过努力，满足基本要求，即判断为及格，分值为60，绩效工资不奖不罚；微超基本要求，各项参数完成计划值的110%，分值为100，绩效工资奖励10%；超出基本要求，各项参数完成计划值的130%，分值为130，绩效工资奖励30%；远超基本要求，各项参数完成计划值的160%，分值为160，绩效工资奖励60%。在设定标准时需注意，各标准的计划值是否合理，定的低了全部是卓越，定的高了，目标成了空中楼阁，明知达不到就不去尽心追赶，反而会挫败大家的进取心。
四、审核KPI指标
无论是新引入绩效管理的企业还是绩效管理改革的企业，在重新确定考核指标及标准后，都必须在运行过程中对指标进行审核，以确保KPI指标是否能够全面、客观的反映被考核者的工作绩效，同时需考量这样的指标考核的难易程度，是否便于操作。需从以下几个方面来对指标进行审核：
1、工作输出是否为目标产品
我们在设定KPI指标时主要考核的就是与工作目标相关的最终结果，在有结果可以界定的时候，尽量不去纠结过程的细节行为。
2、KPI指标是否可以证明和观察
KPI指标结果的可取性，可以有相关数据佐以证明指标完成情况。
3、SMART原则下的指标评价结果是否一致
遵循SMART原则选取的KPI指标，有清晰的评价标准，多个
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考核者在此基础上进行考核打分，结果应当一致，如果不一致， 说明考核有操作空间，对导致考核结果失真。
4、KPI指标是否能够综合评价被考核者工作业绩
须关注KPI指标是否能够全面的概括被考核者工作目标的主要方面，是否具有代表性。
5、指标设定是否遵循平衡计分卡的四个一级指标分类 比如是否将财务指标与被考核者挂钩，客户的满意度和学习成长是否被关联到个人业绩中。
6、是否有可能达成卓越标准
设定标准时一定要本着合理的原则出发，尤其在设定高绩效标准时，切勿定的高不可攀，可以让极少数人达到卓越，进而刺激其他被考核者追赶卓越标准。
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绩效考核在实际工作中的应用-一级论文
