绩效考核在实际工作中的应用
摘要：随着企业管理水平的提升，越来越多的人已经意识到人力资源与现代企业的竞争优势之间的密切关系，意识到绩效管理的重要性，并着手在绩效管理方面做一些工作或者改变。然而，绩效管理作为人力资源管理六大模块之一，一直让众多HR颇为头疼。怎样选取考核方法？选取怎样的考核方法？怎样选取考核指标？怎样制定考核标准？怎样把握考核的尺度？……一个又一个的难题，不但难住了HR，同样也考验着直线经理。怎么做到既使绩效考核能够客观、公正的反映工作业绩，同时能够促进绩效改善，最终实现组织目标，进而促进公司战略目标的达成，都是绩效管理工作中遇到的困惑和难点。在实际管理中，许多企业的绩效考核都成了形式化，在考核的过程中没有规范操作，从而没有把绩效考核的作用发挥出来。如何充分调动员工的积极性和凝聚力，则有赖于公正、公平、公开的绩效考核机制的建立和完善，而平衡计分卡是值得在绩效管理过程中被很好的应用。
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引言
谈到绩效管理，人们首先想到的就是对绩效的评价。每到年底，各大公司都上演着惊人相似的一幕，那就是绩效考评工作。HR的年底非常不轻松，疯狂的访谈、各种民主测评、绩效面谈、工作沟通会、座谈会等等，然后整理出一份像模像样的人员履职情况汇报材料，根据材料内容，对极不称职的干部进行岗位调整。每年都想大刀阔斧的修订考核方案，但改来改去，最终还是换汤不换药，久而久之，绩效考核变成形式主义，像一场运动，风风火火地过去了。大多数企业绩效管理工作都出现过这样那样的问题，为了拉开差距，进行强制分布，强行按照某个排序进行业绩评估，这样最终会导致什么，显而易见。
其实，从HR的角度讲，好的绩效考核体系可以为公司整体绩效的提升和目标的实现的有力保障。所以在企业想要做大做强，追求精益管理的时候，建立完善的绩效管理系统一定是首要解决的问题，平衡计分卡的四个一级指标为绩效考核梳理出很清晰的思路，非常值得企业引入，但是首先要做的是建立绩效考核的基础，才能做好进一步的工作。以下结合这几年HR管理经验，谈谈我对绩效管理和平衡计分卡的认识。
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第一章 绩效管理的基础
绩效考核是企业为了实现生产经营目标，运用既定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营活动的各级管理人员完成既定任务的工作业绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程 。绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，最终实现战略目标，而其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。
企业在推行绩效管理时，一定是在有一定管理基础的情况下，因为绩效管理从体系的建立、到推行过程，都需要建立在该公司有成熟的组织文化、成熟的战略管理（计划管理），更重要的是得到高层管理者的重视和支持。
具备管理基础的同时，要开展基础性工作，作为引入绩效管理的前提条件，认真做好目标管理和工作分析，才不会让绩效考核在筑底时歪了根基。
一、组织文化
组织文化是指组织成员在长期的工作过程中形成的一致的价值观和行事风格，可以说是组织成员的习惯。而绩效考核的推进一定程度上会扰乱既定的习惯，触碰一些人的利益，好的组织文化能够使绩效考核甚至其他管理方法顺利引入、开展，而闭塞、落后的组织文化会阻碍此项工作的开展，即使开展了，也极有可能搁浅或者达不到预期的目标。
应该建立怎样的组织文化才能有利于绩效考核工作的推进呢？
首先，最好的文化一定是能够成为一种长期导向，让组织成员关注企业战略及共同的愿景，共同为了实现企业战略目标而努力，而不是只关注短期内是否得到绩效工资而已。
其次，建立开放沟通的氛围，为绩效沟通、绩效面谈提供很好的基础。
再次，文化中应积极倡导接纳、吸收先进思想、先进管理方
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式，关心员工的成长，不仅在技能方面，对其思想上的进步更加 应该关注。
最后，对于工作结果和工作过程孰轻孰重，应当有更加明确 的导向，鼓励怎样的行为，不鼓励怎样的行为，都应该是清晰的， 毋庸置疑的。
二、战略管理（计划管理）
绩效管理系统是应该与企业战略紧密相联系的。为了顺利实施绩效管理，企业不仅需要有战略，必须确保战略制定和实施的有效性。但是，企业的战略往往比较神秘，一般管理者根本不清楚公司战略是什么。人力资源管理在逐步被要求其具有战略性时，广大HR甚至不清楚战略为何物，如何实施绩效管理？
因此，在实施绩效管理时，必须让战略全员知悉，一个企业有明确的战略目标，据此制作战略地图，将战略层层分解，落实到各职能部门、生产单位，最终分解至岗位、个人，形成部门计划、岗位计划、个人计划，进一步提取考核指标。
根据战略制定的计划，直接关联到提取KPI指标的战略性、准确性、合理性、客观性，而指标的确定更会直接影响到业绩评价，即绩效管理的有效性、真实性，进而对于绩效管理结果的可用性、指导性产生最根本的影响。这样才能让绩效管理拥有战略属性，在战略层面上发挥其价值。
三、高层管理者的重视与支持
前文说到组织文化接纳程度的重要性，这关系到是否能够引进绩效考核管理体系，而此项工作推进、实施一定要获得高层管理者的重视与支持。我想内蒙大部分公司的人力资源部处境差不多，高管一边要求HR管理部门要有战略高度，另一边又重实体企业轻管理部门，这样人资在推动一些变革时，总显得势力单薄，力不从心，因此一定需要“借力”来完成此项工作。
一般情况下，公司高管在大会小会上频繁强调绩效管理，并能够正确阐述此项工作推动的必要性和未来可以产生的效果，给予必要的支持和授权，那么HR在推动时，就会比较顺畅了。
同时，HR要进行必要的培训，让大家知道基础的方法，必要
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时借助外部的力量，进行专业辅导，在这个过程中要加强沟通， 发现问题及时解决，避免把“变革”搞成“运动”。
四、目标管理
企业的战略、目标、愿景，一定也必须转化为目标，对其进行有效的分解，落实到部门及个人，成为部门和个人的目标，管理者再对下属的目标完成情况进行考核。目标管理的形式多样，但万变不离其宗，就是一种过程或者程序，由上下级共同确定，根据组织的战略目标确定在一定时间节点内的若干小目标，明确职责分工，并将这个过程和结果作为绩效考核的依据甚至职务升迁的参考依据。
目标的确定是目标管理最难也是最重要的一环。在设置目标时，如何判断目标是否合理、恰当呢？恰当的目标有几个明显的特征：以最终结果描述目标；有明确的时间节点；有明确的任务节点，比如达到何种程度；以公司实际情况出发，切合实际的；尽可能做到可以量化、可评估等等。
此外，还要做好目标的定期总结、评估、检视，总结不足，在制定下一期目标时，有意识的规避上一期目标制定中的问题，比如时间节点过于紧迫、目标数量太多，或者在实现目标过程中发现了其他需要解决的棘手、耗时问题等等。
五、工作分析
绩效考核是对岗位上的人进行业绩评价，而岗位特点决定绩效评估所采用的方式。岗位描述是设置绩效考核指标的基础，只有做好了岗位描述，岗位职责清晰，才可能提取准确的KPI指标。一定要梳理清楚各岗位的工作职责与工作任务、各项职责和任务的比重、与组织内外部及其他部门人员的关联程度。
通过工作分析，消灭组织内职责不清、流程混乱的状况，建立在此基础上进行目标管理、目标分解就会顺理成章，不会有推诿扯皮的情况，在绩效评估后，会减少矛盾。
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