生产现场问题改善的三大途径

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通过学习本课程，你将能够： ● 掌握改善现场问题的三大途径；

● 学会如何成为一名优秀的生产现场管理者； ● 有效给予员工适当的工作指导； ● 做好班前班后及班中的日常管理； ● 熟练运用问题票制度等工具。

生产现场问题改善的三大途径

一、做一个优秀的教练

现场管理者改善生产现场问题的第一条途径是使自己成为一名优秀的教练，为员工提供最好的教导和OJT培训（OJT即岗位培训，FGT 即岗外培训）。

1.优秀教练的八大表现

一般来说，优秀教练具有以下表现： 确立清楚的目标和标准

作为优秀的教练，首先要为团队确立清楚的目标和标准，然后才能了解企业的现状，发现需要改善的问题，为团队成员指明努力的方向。

定期给予建设性的反馈

现场管理者要对下属执行任务的表现及时反馈，指明其成就与差距，使之了解自己的状态，并给予建设性意见，可通过周例会、月例会等形式实现。

经常对绩效进行观察

了解团队中每个成员的表现，掌握其在达成目标过程中的所作所为及工作进度。 对成绩及时表扬与鼓励

对员工取得的优异成绩要及时表扬和鼓励，以激发其进一步努力的动力，而不要将奖励留到年底，并且这种奖励不必是奖金的形式。

当现场管理者在没有给予员工绩效奖金的决策权时，有两种做法：一是行使建议权，向上级申请对表现优异的员工予以奖励；二是给员工提供奖金之外的鼓励与认可，使其内心感受到被尊重与满足。事实上，现场管理者应该更多的是给予员工表扬。

定期给予培训

对于下属的缺点、没有完成任务，现场管理者要用改善来代替批评，定期抽出时间组织员工培训，促使其改正缺点。

愿意花时间帮助员工

现场管理者必须发自内心地愿意花时间帮助员工，不仅仅是交给他们任务，为他们提供目标，还要贴近他们，承担辅导的责任。

倾听的效率高

管理者要提高倾听的效率，学会与员工进行沟通，了解其真正的需求与想法，然后才能给予正确的反馈。

良好的人际关系

优秀的教练能够建立良好的人际关系，为员工提供正面激励。

以上是优秀教练的主要表现，相反，不称职的教练则无法为员工提供清晰的目标与标准；不经常观察员工的绩效；只给予有限或模糊的反馈；一味批评，仅给予少量正面认可，多提供负激励；几乎不组织正规化的培训，而只是给予零星的建议；倾听的效率低下，不能良好处理人际关系。

2.员工能力意愿四阶段的工作教导

管理者要努力成为优秀的教练，员工也要争取成为优秀的员工。作为新员工，从到岗到逐步学会相应岗位的技能，能够驾驭岗位，再到成为熟练的员工，需要经过四个阶段，在不同阶段，其意愿与能力的曲线各异。

图1 员工能力及意愿发展的四个阶段曲线图

如图1所示，员工能力及意愿发展分为四个阶段，在每个阶段，管理者要根据员工在该阶段的意愿与能力特点，给予相应的工作指导。

“热情高涨初学者”阶段

在这一阶段，员工的意愿很高，但能力尚低。此时，他们最需要管理者提供的是OJT

培训，即在岗培训。管理者要肯定其工作热情，并向他们提供明确的目标与标准，告知他们怎么做、做得如何、哪里好、哪里不好等，给予充分的指导，让其按照标准去做。

“憧憬幻灭学习者”阶段

在这一阶段，员工经过了一段长时间的热情后，开始体验到标准的严格性，感受到一定压力，达到了生理疲劳的极限，产生“围城”心理，可能感受到实际的工作岗位与之前的憧憬不符，产生幻灭感和不适应感，甚至对周围的环境尤其对直接领导产生逆反心理，出现很多顾虑和想法。

此时，员工最缺乏的是一条倾诉“管道”，他们在遇到实际问题时，可能经常产生畏难情绪，如“我能胜任吗？”这就需要管理者具有同理心，理解下级的感受，给予更多的关心，提供倾诉的管道，倾听他们的心里话，了解其内心，看到他们脆弱的一面，进行心理辅导，提供高密度的指导和支持，以提振其信心。

管理者要避免使员工产生被排除在外的感觉，当新员工表现出上进心，愿意参与解决工作中的问题时，要吸收他们进来，提供机会，让其感觉自己已经是团队的成员。同时，要告知他们明确的使命和工作重点，经常给予工作成果的反馈，让他们感觉到自己的进步。需要重点、重复强调的是，要特别注意提高员工的情绪与信心。

“有能力但谨慎执行者”阶段

在这一阶段，员工的能力稳步上升，已经具备了初步的能力，但信心不足，担心出错，容易产生波折。此时，管理者要把重点放在帮助他们提振信心、转变心态上。

员工这时最担心因自己的失误给企业带来损失，因此管理者首先要表现出对极大的宽容；其次要充当激发员工潜能的好教练，告诉员工怎样做是对的，怎么做更好，打开他们的心结，帮助他们战胜困难，做得更好。

【案例】

九人过桥的故事

在一个黑黑的大屋子里有一池浅浅的湖水，中间有一个弯曲的桥。这时屋子里所有的灯都是灭的，什么也看不见。

教练说：“我要领着你们过桥，桥两边是湖水，桥是弯曲的，你们一个人手牵着另外一只手，不要害怕。”然后，教练很顺利地带着九个人过了桥。

过了桥以后，教练把旁边的黄色的灯打开，九个人被吓坏了，因为桥两边浮动着很多鳄鱼，伸着头冲着桥。

然后教练说：“你们不要害怕，只要你们能够顺利地走过桥，鳄鱼不会吃到你们。现在还有谁敢顺着桥走回去？”

九个人中只有三个人愿意试试，第一个人战战兢兢走到中间退回去了；第二个人走到中间开始趴在桥上，一点一点地蹭过去了；第三个人直接投降了。

这时教练把屋里的大灯全部打开，人们发现桥的两边挂着黄色的丝网。因为它是黄色的，所以黄色的灯打过来时，大家没有看到丝网。

这时教练说：“现在我请你们大家再走过这个桥。”九个人中有八个人走过去了。但是还有一个人不敢走，因为他怕丝网破掉。

同样的环境没有变化，只是灯光的变化，人的心态完全不一样。因为这是他对环境的认知，所以作为教练，要善于激发员工的潜能。

“独立自主完成者”阶段

在这一阶段，员工已经能够独立自主地把工作做好、驾驭岗位，满足所有要求，企业对员工的培育也到此基本结束，放手把任务交给他们。

至此，员工对职位的感觉经历了由敬畏到充满好奇，再到逐渐懈怠的过程。此时，领导者要根据员工产生的新需求，施加适当的压力。这一压力并不表现为单纯的命令或目标的加码，而在于提出新的标准与要求，鞭策他们，使其认知到还有成长空间，不断改善，向着更高的目标努力。

3.做好OJT岗前培训

管理者指导员工的工作核心是，针对其意愿、能力在不同阶段的特点，促使员工始终保持对工作的新鲜感与挑战感。新员工初入企业时，要接受新人培训，了解企业的历史发展沿革、对未来的战略规划、企业文化、理念、主要业务、规章制度、主要工作流程等内容。

班组员工OJT培训的内容

班组员工接受OJT培训（岗位培训）的内容，包括知道班组使命、职能，接受关于岗位职责、工作说明、工作作业流程SOP等的培训，由专人进行辅导，成为职业化的人。

具体而言，OJT（On the Job Training）是在工作现场内，上司和技能娴熟的老员工通过日常工作对下属、普通员工和新员工，对必要的知识、技能、工作方法等进行教育的一种培训方法。其特点是，在具体工作中，双方一边示范讲解、一边实践学习，有不明之处当场询问、补充纠正，还可在互动中发现以往操作中的不足或不合理之处，共同改善。

OJT培训前的准备工作

制定一份OJT训练预定表。OJT训练预定表的内容主要包括几个方面的信息：第一，培训者的确认，要考虑培训者的教练能力、经验背景、标注化认知三个因素；第二，受训者的确认，包括受训者的能力认知、愿意认知、对设备的了解程度如何等；第三，训练何种工作，即了解以上信息后，培训者要告知被培训者要接受培训的工作的性质；第四，何时完成训练，即设定完成训练的时间节点。

工作的分解。准备培训工具，要以SOP标准作业指导书为主要教材，但它不足以支持整个培训，因而需要培训者将它展开，制定细部的讲义。

OJT培训的四个步骤

学习准备。培训的位置在作业现场，使培训者与被培训者肩并肩而非面对面地工作。这是因为：一方面，面对面容易对被培训者造成压力，而肩并肩使其感受到培训者为与之共同面对压力的战友，从而得到缓解；另一方面，面对面时被培训者看到的动作是反的，影响其领悟效率。

站好位置后，培训者要引导受训者心平静气，使其达到领会和吸收培训内容的最佳状态，然后告诉他自己将做何种工作，查知其对工作了解的程度，是否操作过机器，然后根据其实际情况采取不同的培训方法。为了使受训者感受到融洽的学习气氛，培训者可以多创造幽默，使他们在轻松的状态下了解工作的内容和目的。

传授工作。在这一阶段，培训者开始讲授根据标准工作流程展开的讲义，并将培训的工作内容分解，按步骤向受训者一步步地展示正确的操作，使其在一旁观看，并耐心地向他们强调每一步的工作重点。同时，传授要清楚、完整、耐心，不超过员工的理解能力。

让被培训者试做。培训者进行展示后，就要让受训者试做，不仅要求他们去做，还要在旁边仔细观看，督促其做到位。开始时，受训者会很生疏，容易手忙脚乱、做不到位，培训者就要及时提醒，给予指导，让其不断做到熟练、到位为止，使受训者从跟着做到能够独立操作，并不断挑毛病，让其一遍遍地做，直到完全符合标准作业流程。

这一过程是培训者不断传承、要求，受训者不断总结、积累经验，并使之成为显现知识的过程，这一知识又逐渐成为工作时要遵循的标准。需要注意的是，经验不能代替操作，也不能代替创新。所以，一方面，要提倡标准化，另一方面，要在实际工作中发现标准中存在的问题，予以改善，形成新的工作标准，如此良性循环。

考验成效。培训者在教会受训者独立操作后，在一段时间内还要以师傅带徒弟的形式对其工作进行侧面辅导，考验成效，并逐渐降低检查的频率。

这一阶段的工作核心是观察、评估、改善，但要不吝赞美，在其有成就时及时鼓励，提振其信心，使其做得更好。

二、做好日常管理

1.班前班后的管理

现场管理者的班前“十分钟”管理

所谓的班前“十分钟”是一个约数，而非必须是十分钟，各企业可根据自身的不同状况适当调整。

含义。现场管理班前“十分钟”的含义主要包括：第一，要在班前把所有准备工作完成；第二，“上班”的标准不是规定的上班开始的时间，而是所有运作都进入正常状态的时间。在此之前，要专门留出一段时间，即班前的十分钟管理，用于开早会等准备工作。

准备工作的具体内容。准备工作的内容具体包括：第一，检查当天的排产计划与物料需求计划，按照当天的生产指令准备好所有原物料；第二，进行设备的点检，其中，点指检查