1 首先需要了解的一组概念
1.1 IE：即工业工程，是从科学管理的基础上发展起来的一门应用性工程专业技术，它的内容强调综合地提高劳动生产率、降低生产成本、保证产品质量，使生产系统能够处于最佳运行状态而获得最高的效益，核心追求就是提升生产力。
1.2 JIT：即准时生产方式，只在需要的时候，按照需要的量，生产所需的产品。
1.3 精益生产：以最小的投入，取得最大产出，以合理的价格、明显的顾客优势，全面、灵活、优异、高效的为顾客提供满意的产品，把最终的成果落实到效益上，实现效益最大化。即追求眼前利益，更注重长期利益；即包含经济效益，也包含社会效益。
1.4 精益管理：就是企业要以越来越小的资源（尤其是不可再生资源）投入，以越来越高的工作质量，用越来越短的时间，获得越来越多的经济效益和社会效益的管理模式。
2 JIT导论（第一专题）
2.1 理念
2.1.1 任何企业，想运作好，不仅仅是掌握行业技术就可以了，还需要全方位的认知。 2.1.2 员工都想加薪，钱从哪里出？如果不在提高效率和提升生产力上下工夫，只是从已有利润中获取，企业效益将不断下降。 2.1.3 企业竞争力的核心是产品。
2.1.4 产品第一位的是品质。追求最高的可能品质。
2.1.5 品质和成本是密切相关的。追求满足品质情况下的最低可能成本。
2.1.6 品质的提高和成本的降低不应靠提高产品价格或牺牲企业利润来实现。 2.1.7 在低成本及最小库存的情况下追求恰及时交期。 2.1.8 安全是首要的，没有安全就没有一切。 2.1.9 为客户服务就是为产品服务。
2.1.10 服务是不可以卖的，但可以使产品增值。 2.2 概念
2.2.1 生产力是人们解决社会同自然矛盾的实际能力，是人类征服和改造自然使其适应社会需要的客观物质力量。
2.2.2 产品是消费者最原始愿意花钱去买的东西。
3 库存管理（第二专题）
3.1 理念
3.1.1 定购不只是外部采购，还包括内部后道工序向前道工序要货，即需求者向供应者要货都是定购。
3.1.2 一次采购的越多，越便宜，但多了可能产生提高资金成本、库存积压及品质风险等后果。
3.1.3 储存成本一般是不变的，但定购成本是可变的。
3.1.4 购买的行为模式决定销售模式，销售模式决定供给模式。
3.1.5 换产前，需要一个准备期，是没有产量的，发生的费用需要靠后续生产出来的产品来分摊。
3.1.6 设备是可以不发生故障的。 3.1.7 品质是可以做到零不良的。 3.2 概念
3.2.1 循环库存产生的原因在于大批量地生产产品或采购原材料有利于供应链的某个阶段获取规模经济，降低成本。大批量购买的规模即为批量规模，它是指供应链的某一个阶段在既定的时间内所要生产采购的产品数量。循环库存是批量规模的一半。
3.2.2安全库存是指当不确定因素已导致更高的预期需求或导致完成周期更长时的缓冲
存货，安全库存用于满足提前期需求。在给定安全库存的条件下，平均存货可用订货批量的一半和安全库存来描述。为了防止由于不确定性因素，如大量突发性订货、交货期突然延期等，而准备的缓冲库存。
3.2.3 经济定购量是订货成本、储存成本、购货成本之总和为最低的定购量。 3.3 方法
3.3.1 寻找一个经济定购量，经济定购量的确定适合以月需求量为基准。
3.3.2企业为防止供给延迟变异和需求增量变异，需要设置安全库存。那么，需要解决的问题有两个，一是解决供给延迟变异，有两个方面，即外部供应商的管理和内部供给的管理；二是解决需求增量变异，有两个方面，即外部客户的管理和内部需求的管理。 3.3.3 管理好内部的供给和需求。需要做好以下几个方面：
A 设备的零故障。
设备故障，将导致企业提前组织生产，从而产生库存。 B 品质的零不良。
品质不良，导致企业会大于批量生产产品，从而产生库存。 C 生产的均衡化。
做到零故障、零不良就可能在一定程度上控制库存，但是，每天产量的不均衡，库存就会按照最高点制定，也会导致库存。所以，保持生产节拍的精确化、标准化，才可以把资源的供给稳定在一个高度上。
3.3.4 管理生产要想达到零故障、零不良、均衡化的境界，最首要的问题是建立可控制的标准化过程与数据，并不断的进行优化。应从如下两个方面着手：
A 从内部开始想办法使车间供给稳定化。
只有做好TPM，才可以实现日产量的稳定化、最大化，实现消耗与产出的稳定化，同时，也可以将备品备件库存降到最小。
B 从外部开始想办法使客户需求稳定化。
不让需求超出产能，实现供货的稳定化、及时化，严格控制客户的定购量，尽量杜绝客户插单。同时，在控制自身库存的基础上，也应帮助供应商降低库存，实现共赢，否则，其库存成本必然会体现在供给的物资上。 3.4 工具
3.4.1 经济定购量模型。
4 有效劳动（第三专题）
4.1 理念
4.1.1 生产的稳定很容易，但最低成本、最高产能情况下的稳定却很难。 4.1.2 生产车间不需要技术，需要人、机、料和方法的标准化。 4.1.3 生产体系不断追求的是生产资源总合效率的极限。
4.1.4 凡是能通过标准程序和方法来解决的问题，都不是技术，而是管理。 4.1.5 一般企业的十大损失
A 动作的损失 B 搬运的损失 C 寻找的损失 D 等待的损失 E 平衡的损失 F 换产的损失G 速度的损失 H 品质的损失 I 库存的损失 J 跑冒滴漏的损失
以上十大损失中的动作、寻找、等待、平衡、换产、速度、跑冒滴漏等的损失，引发的设备损失较严重。
4.1.6 方法的选择决定着生产效率。 4.2 概念
4.2.1 故障是设备已经不能正常运转、使用。
4.2.2 异常是有发生故障的可能，但设备还能继续使用。
4.2.3 有效的生产劳动是利用人或设备对原材料进行物理变化或化学变化的加工并使其成为一个合格产品的过程。反之，就是无效的生产劳动。 4.3 方法
4.3.1 管理生产需要解决的两个最核心的问题，即量的扩大问题和质的提升问题，从而逐步实现生产资源总合效率的提升。 4.3.2 量的扩大问题
量的扩大是在不增加人员、设备等资源的情况下，扩大产量，即人和设备的效率化，实现设备产能的最大化和人员数量的最小化。
如何实现人和设备的效率化？首先，需要明白什么是有效的生产劳动。其中，非必要的无效必须剔除，必要的无效不能剔除，应尽量想办法缩减到最小。
量＝速度＊时间。其中，时间都是24个小时，没有提升的空间。所以，想扩大量就得从提高速度和效率上下工夫。生产车间管理着人、设备和原材料。另外，还有方法，方法的选择决定着生产效率。
物理变化的加工可分为三态，即固、液、气的变化、形态的变化和组合或拆分的变化。化学变化的加工过程中可以用机械或加热等方式，使变化加快，但会使成本增加。
所以，应进行平衡、比较，综合分析各种加工形式和方法，使投入和产出的比最大。这是管理生产的一项最主要工作，能够剔除或缩减多少无效、提升多少效益，靠的是员工的综合素质和有没有改进的想法。 4.3.3 质的提升问题
技术的问题在生产车间之前，即在研发阶段，在技术人员手中。车间需要的是能够正确执行技术和操作等标准化的技能员工，这种标准化就是生产产品需要的所有方法和条件都是确定的，员工只需要按照标准化操作就可以了。
标准化程度越高，则生产车间越不需要技术，产品的品质和产量也就越稳定。
5 5S管理（第四专题）
5.1 理念
5.1.1生产效率、原料出品率、设备利用率三个数据都达到100%后，即使用成本最低，再想降成本就不用再从生产车间挖潜了，因为资源来源成本、标准成本不是生产车间能够决定的。
5.1.2 产品的成本决定于资源（人工、原料、制造费用）的来源成本、标准（制造条件、配方、组织编制）成本和使用成本。
5.1.3 生产效率、品质、库存、安全四大系统建设的基础是做好5S管理。 5.1.4 5S就是6S。 5.2 概念
5.2.1 整理（SEIRI）：需要与不需要的物品分开，工作现场不放置不需要的物品。 5.2.2 整顿（SEITON）：将需要的物品合理、有序的放置并做好标识。 5.2.3 清扫（SEISO）：保持工作现场及设备的洁净化。
5.2.4 清洁（SEIKETSU）：将整理、整顿、清扫工作持续做好。
5.2.5 素养（SHITSUKE）：养成能正确执行组织所决定事情并按标准操作的习惯。 5.2.6 安全（SECURITY）：识别并标识安全隐患，及时排除并建立预防巡检制度。 5.2.7 生产效率=实际产量/（标准产量×有效生产工时）*100%。 5.2.8 原料出品率=（实际产量×标准用料）/实际原料耗用*100%。 5.2.9 设备利用率=（可生产工时－停机工时）/可生产工时*100%。 5.3 方法
5.3.1 整理的红牌作战：就是使用红色的挂牌将不要的物品标示出来。
5.3.2 定置管理：考虑效率、安全、品质等问题，将物品固定化。 5.3.3 看板管理：将物品显现化。
5.3.4 培训：提高技术、更新观念；沟通：日常检讨、周会制度；点检：日常点检、管理曾点检，改正缺点。
5.3.5 安全隐患与硬件与软件都有关系，但硬件的问题一般也是由于软件问题引起的。做5S时针对安全的内容：
A 整理时，要保证所有安全通道的畅通，所有危险品的绝对安全。
B 整顿时，急救物品任何人都可取出拿到，逃生通道和急救物品必须有清晰可见的看板，危险品放置在固定场所并设专人管理，危险作业和危险品应有看板清晰标示使任何人一目了然，危险作业和危险品的领用要有严格的程序管理。
C 清扫时，扫除一切可能产生安全隐患的污染源。 D 清洁时，定期做点检，把隐患定期找出来。 E 安全素养的形成，做好人员培训和训练。 5.3.6 5S推行的三个阶段
先期准备： A 执行决策与实施计划的导入：从上到下全面动员 B 成立推动委员会：高阶主导，订立推行时间表 C 宣传、培训与沟通：概念宣导，作法沟通D 文宣造势：漫画、标语、专用看板、5S教材
开始执行：
A 需要与不需要物品的分类：从上到下全面动员 B 责任区域规划：图示责任区域地面标线，相互不重叠 C 大清扫：厂长发起，全员动员，制作点检报表。 行之以恒：
A 评核与奖惩：团队荣誉，自动自发，奖励为先 B 成果检讨，持续执行：例行检讨，相互观摩，行之以恒 C 做精益生产，首先应该做好5S 5S要想成功，管理者必须重视，全员参与并坚持不懈。
5.3.7 看生产的方法是看建立在标准体系下的三个绩效指标，即生产效率、原料出品率、时间利用率。 5.4 工具
红牌 定置图 看板 生产效率表 原料出品率表 设备利用率表。
6 工作简化（第五专题）
6.1 理念
6.1.1 只有把技术通过标准化转嫁到操作人员的身上，才会管理好生产。 6.1.2 工作简化主要解决人的工作效率的问题。
6.1.3 影响生产的五大要素是程序、方法、设备、工具和布置。
6.1.4 流量不平衡会产生很多损失，快的环节永远受慢的环节制约。 6.2 概念
6.2.1 动作+程序=工作。
6.2.2 工作=基本工作量+A（产品设计或规格不良所产生的无效工作量）+B（操作或制造方法不当所产生的无效工作量）+C（管理不良而增加的无效时间）+D（工人自己本身的问题增加的无效时间）。 6.3 方法
6.3.1 在设备、工具和布置里寻找动作节省、距离缩短和产出增加的程序和方法，实现降低成本、提高品质、增进效率，竞争力将得以提高。
6.3.2 流程分析包括两个层次，即操作程序和流程程序，操作程序由多个流程成组成。流程分析时，应该考虑流程的合理性，流程中连贯程序应连续完成，程序是否可以合并、
拆分或取消而使其更简约、高效。但是，会产生致命性后果的操作或流程程序，无论概率多小，都不能剔除。
总之，通过流程分析，逐步将基本工作量以外的ABCD工作量剔除或压缩到最小。 6.3.3 以下三种方法可降低平衡系数，减少在等待中浪费的时间。
A 最慢的工序进行拆解，新设或分给其它工序做。 B 合并较快的工序，使其因工作量增加而慢下来。
C 可以通过增加慢工序的员工数或减少快工序的员工数来进行调节。 6.4 工具 流程分析 动作分析 工作量分解。
7 设备管理（第六专题）
7.1 理念
7.1.1 自主管理保养主张操作者应该知道设备什么时候该保养和保养什么，但不一定是操作者本人来实施保养。
7.1.2设备自主管理保养中设备操作者自己能做的事情操作者自己做。 7.1.3 摸索出设备及零件的临界寿命，故障是可以不发生的。 7.2.4 设备效率化损失
十六种一般损失如下：
A 故障的损失。B 生产的准备损失：每次换产前会有一定的停产时间。C 刀具的损失。D 暖机的损失。
E 速度的损失。F 空转短暂停机的损失。G 品质不良的损失。H 保养的损失。I 管理的损失。J 动作的损失。K 编程的损失。L 检测调整的损失。M 自动化替换的损失。N 制品率的损失。O 能源的损失。P 模具和治工具的损失。
其中，最大的六种损失如下：
A 故障的损失。B 前置作业调整的损失。C 空转短暂停机的损失。D 速度的损失。E 制程不良的损失。
F 开机制品率的损失。
7.2 概念 临界寿命，是保证没有问题的临界时间。 7.3 方法
7.3.1 培养高素质设备操作者。
7.3.2 将设备问题消灭在异常阶段。
7.3.3 当零件到达临界寿命后，通过视觉、触觉来简单判断其可以继续使用，是不科学的，应该对其精度进行检测。如果没有检测能力，当零件到达临界寿命时，为防止无预警停机和影响其它零件正常使用，就应及时更换。
7.3.4 尽量详细的获得设备的信息，如采购时间、结构、备件及作动原理等。
7.3.5 把设备的全部零件中最常发生故障的零件（如传动件、密封件，约占总零件数量的20%）的临界寿命摸索出来。
7.3.6 逐步剔除或缩减设备的效率化损失，实现人-机系统的最高效率状态，延长连续运转时间，才可能实现生产效率的最大化。 7.4 工具 设备的全生涯记录。
8 质量管理（第七专题）
8.1 理念
8.1.1 产品品质形成的四个层面是品质定位、设计品质、制造品质、原料品质。品质定位、设计品质是起决定作用的，应该防止犯错。
8.1.2 当品质定位和设计品质都没有问题的情况下，品质是制造出来的。 8.1.3 原料品质是产品品质的重要保证因素。
《精益生产运营管理》视频课件提纲修改
