五、组织设计的原则 1、任务目标原则 2、命令统一原则 3、有效管理幅度原则 4、责权对等原则
5、集权与分权相结合的原则 6、稳定性与适应性相结合的原则 7、因事设职与因人设职相结合的原则
第三节 组织的职权体系 一、职权的概念
职权：是组织中某个职位所拥有的合法的权力。 ? 职权是影响他人或组织行为的能力； ? 职权通常与个人因素无关。
二、直线与参谋：职权的横向配置
1、 直线职权：一种完整的职权，是上级对下级的管理监督，并从组织的
最高层一直延伸到最低层，形成一条所谓的“指挥链”，包括指挥权和决策权。直线关系是一种指挥和命令的关系。
2、 参谋职权：是一种有限度的、不完整的职权，是一种顾问性的或服务
性的职权，不包括指挥权和决策权。参谋关系则是一种服务和协助的关系。
3、 职能职权：是某个职位或某个部门所拥有的原属于直线主管的那部分
权力，但授予业务或参谋部门的负责人来行使的权力。 4、 职权关系的处理：
? 正确界定三种职权的性质与范围 ? 正确发挥参谋的作用 ? 谨慎地使用职能职权
三、集权和分权：职权的纵向配置
1、集权和分权的含义：
? 集权：指决策权在组织系统中向较高层次职位集中的状态和过程。 ? 分权：指决策权在组织系统中向较低层次职位分散的状态和过程。
2、影响集权和分权的因素：
? 决策的成本：成本越大越倾向于高层； ? 环境和战略： ? 组织规模： ? 技术特点：
? 政策一致性的要求及控制能力的大小： ? 组织的历史和领导者的个性
3、过分集权的弊端：
? 降低决策的质量和速度 ? 降低组织的适应能力 ? 降低成员的工作热情
? 使高层管理人员忙于日常事务
4、分权的途径：
? 制度分权：在组织设计时考虑到组织规模和组织活动的特点，在工作分析、职务设置和部门化的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。
? 授权：为了充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理业务的权力委任给某个或某些下属。 ? 授权的过程：
分派任务（职责）（Responsibility） 授予权力（Authority）
明确责任（Accountability） ? 授权的原则： 命令统一原则 权责对等原则 适度原则
责任不委任原则 等级链原则：
? 制度分权和授权的区别：
一个需要进行科学认真的分析，一个则不需要； 一个具有必然性，一个具有随机性； 一对是针对职位，一个是针对个人；
第四节 正式组织和非正式组织 一、正式组织的概念 1、正式组织的含义：
? 正式组织是两个或两个以上个人有意识地加以协调的行为或力的系统。（巴纳德）
? 构成正式组织内容的是人的行为（如：动作、服务、活动和影响等），而且是以组织为特征的行为（非个性化），不是体现个体人格的。 ? 正式组织中个人行为必须在方法、时间、质和量各方面都经过有意识的调整，并体系化。
2、正式组织的三个基本要素（巴纳德）
? 协作意愿：个体为组织贡献力量的愿望。
? 共同目标―即组织的目标 ? 信息沟通 3、正式组织的特征
? 经过规划设计而不是自发形成；
? 有明确的组织目标、任务、结构、职能以及由此而决定的成员间的责
权关系；
? 组织的活动以理性逻辑为准则：如低成本、高效率；
? 行为规范是制度化的：有各种规章制度约束个人的行为。
二、非正式组织的概念 1、非正式组织的含义：
含义1：两个或两个以上的个人无意识地体系化、类型化的多种心理因素的系统。（巴纳德）（非正式组织的种类比正式组织要多）
含义2：指存在于正式组织中的，在人们共同工作中所形成的靠感情和非正式规则联结的群体。（梅约） 2、非正式组织形成：
? 共同的利益指向
? 共同的价值观或兴趣爱好 ? 类似有经历或背景 ? 共同的情感需求 3、非正式组织的特征：
? 自然产生，无明确结构、形态，可辨识性差（没有明确的组织名称、
结构、上下级关系）
? 侧重于人们的心理侧面、非理性侧面的相互接触（相对正式组织：理
性、意识、行为）
? 往往通过感觉、情感、个性特征等因素相互影响――不依赖法定的、
外在的职权
? 行为规范是非制度化的：具有软约束性
? 具有较强的内聚性：是以感情相容、相互认同为纽带联系在一起的
4、非正式组织的作用
积极作用：
促进信息沟通，弥补正式组织沟通渠道的不足； 增强组织的合作意愿和内聚力
赋予正式组织以活力：否则正式组织仅仅是一堆干巴巴的职能、制度、程序和目标，仅仅是理性的、机械的行为系统 ； 满足多层次的需要，维护个人完整人格；
扩大“无差别圈”的作用，保证了管理者权力的有效性。 消极作用：
维持现状，阻碍变革，带有明显的保守性；
造成角色冲突：正式组织成员和非正式组织成员之间； 限制个性自由，强迫一致； 孳生谣言
三、现实的组织是正式组织与非正式组织的统一
两者是同一组织的两个侧面，互为条件，共存于一个组织当中。
四、非正式组织的引导和利用 1、基本思路：
非正式组织的目标正式组织的目标的一致性：A—高；B—低； 非正式组织的凝聚力：C—高；D—低；
A与C组合：对组织效率最有利。构建团队，委以重任。
A与D组合：对组织效率有利，但不很大。强化组织，改善沟通。 B与C组合：对组织效率最不利。加强领导，彻底改造。 B与D组合：对组织效率不大影响。密切注意，因势利导。
2、对非正式组织的引导和利用：
允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合；
要善于发现非正式组织，掌握其形成的原因、目标、需求等倾向等； 通过建立和宣传正确的式组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织为正式组织提供积极的贡献； 利用非正式组织完善组织的信息沟通系统；
团结非正式组织的领导人，借以影响非正式组织的其他成员；
第五节 组织的变革与发展 一、组织变革
1、组织变革的含义及目标：
? 含义：为了适应内外环境的变化，而对组织目标、结构、组织制度、
组织人员、组织文化等进行的各种调整和修正。
? 目标：提高组织对环境的适应能力；提高组织的绩效； 2、组织变革的种类：
? 以人为中心的变革：（文化变革）
管理人员首先致力于改变人员的态度、价值观念、需求的种类和层次，促使人们修正自己的行为，从而达到改进工作绩效的目的； 以人为中心的变革费时较多，成本较高； ? 以组织结构为中心的变革：（自上而下）
注重改变组织结构、沟通渠道、奖惩制度、管理政策和工作环境； ? 以技术为中心的变革：(自下而上) 运用新技术提高工作的效率；
不同类型的技术对组织结构和下级人员的工作行为都有不同的影响：如分工、技能、相互关系、工作时间、工资等。
不论哪种变革方式，其最终目标都是为了改变组织中人的行为，都是为了提高组织的绩效。
3、组织变革的动因：
? 内外环境条件的变化
? 组织成员的期望与实际情况的差异
4、组织变革的种阻力：
? 个人因素：对未来的不安全感和恐惧感；个人的既得利益；个人习惯
和价值观的长期积累；对变革的意义和目的了解不足；保守性格；能力或资源不足；管理理念的差异等。
? 组织因素：管理层缺乏热情；缺乏相应的组织结构和制度等。
二、组织发展
1、组织发展的含义：
有计划地对整个组织进行系统性的变革。其主要目标不仅要提高组织的效率，更要促进组织内成员的发展，即成员的态度、行为、价值观和需求等的重塑。
2、组织发展的趋势：
扁平化趋势：
? 现代信息技术的巨大进步，能对大量复杂的信息进行快捷而又准确
的处理和传输，致使多数中间组织失去了存在的必要； ? 组织成员的独立工作能力的提高，省去了大量的管理工作； 柔性化趋势：
? 表现为集权与分权的统一、稳定与变革的统一
? 典型形式是工作团队：团队可以让员工打破原有的部门界限，绕过
原有的中间层次，直接面对顾客和向组织总目标负责。
分立化趋势：
? 将组织与下属单位之间的上下级关系变为外部性的组织与组织之
间的关系，是一种产权关系的变革（通过参股、控股等形式进行控制）。
网络化趋势：
? 用特殊的市场手段代替行政手段来联结各个经营单位之间及其与
组织总部之间的关系
? 在组织结构网络化的基础上形成强大的虚拟功能 学习型组织：
? 指组织为了适应对外界的不断变化，应该不断地通过持续性的学
习，让组织中的个人、工作团队、组织整体间有良好的互动，引导知识及行为的改变，并与工作结合，以增强组织的创新能力。
管理学原理讲义稿
