一、个人决策 1、 理性决策方法：强调对问题的系统分析，遵循最优准则。
理性决策的条件：
? 决策者事先了解所有可行的行动方案及其实施后果。 ? 具备一套客观的、完整的备选方案的评价标准。 2、 有限理性决策方法：（主要用于非程序化决策）
由于时间、精力、知识和能力的限制，我们不可能评价每个目标、问题和备选方案，所以进行全面系统的分析实际上并不现实。因此，我们只能选择满意而不是最优的方案，即尽量使决策接近“合理”的标准。
有限理性决策方法常与直觉决策过程相联系。在直觉决策中，人们使用经验与判断而不是顺序逻辑或清晰的推理。
二、群体决策
1、 群体决策的利与弊
2、 群体思维与群体转移
群体思维：人们在群体中，对于一致性的需求超过了人们实事求是非曲直去评价各种方案的动机时所采用的思维方式。即趋向一致的需求消除了群体决策应有的包容更多不同观点的优势，并且帮助做出了坏的决策。
三、决策方法 1、定性决策
头脑风暴法 德尔菲法 2、定量决策
确定型决策 风险型决策 不确定型决策
第七章 组织
第一节 组织的概念 一、组织的含义
含义1：是为了实现某一共同目标，经由分工、合作及不同层次的权力和责任制
度而构成的人的集合。其核心是人及其相互关系。
含义2：既是一些职位和一些个人之间的关系网络式结构，又是一种创造结构、
维持结构并使结构发挥作用的过程。
二、组织的功能：
1、整合资源以达成目标：创造价值 2、提高人们活动的效率： 3、满足人们的心理需要：
三、组织系统的构成：（享利·明茨伯格）
1、技术核心系统：由做基础工作的人构成，生产产品和服务。 2、高层管理系统：提供方向、目标、战略与政策。
3、中层管理系统：执行上层决策，协调上层管理与技术核心系统。 4、技术支持系统：由工程师与研究员组成。
5、行政支持系统：后勤服务。包括人力资源部门、组织部门等。
四、组织的内部特征：
规范化：描述组织的行为和活动，包括工作程序、工作说明、规章和手册等。 专门化：将组织的任务分解为简单、基本的工作。 权力层级：描述谁向谁报告。
集权化：组织的决策由哪一层来做出。 职业化：员工的正规教育和培训程度。 人员比率：不同功能的人员的比率。
第二节 组织设计
一、组织设计的基本任务 1、 组织结构的设计 2、 组织制度的建立 3、 人员的选择和配备 4、 组织的运作和变革
二、组织结构
1、组织纵向结构
主要用来进行组织的控制，协调上下级之间的活动。 （1）命令链：层级之间的命令与服从的关系。 （2）管理层次：
（3）管理幅度：某一特定的管理人员直接管辖的下属人员的数量。
? 管理幅度和管理层次的关系：I=N（2N-1+N-1） ? 影响管理幅度的因素：
? 职务的性质
? 工作能力的强弱：包括管理者和下属的能力
? 工作本身的性质：标准化程度、计划的完善程度、问题的频度 ? 工作条件和工作环境
? 扁平式组织结构和锥形组织结构
2、组织横向结构（部门化）
（1）职能部门化：一种传统的组织形式，适用组织发展初期，品种单一、规
模较小的组织。 （2）产品部门化： （3）区域部门化：
（4）其他标准部门化：用户、时间、过程等部门化
三、组织结构的基本形式 1、直线职能制组织结构 优点：
? 集直线制和职能制的优点
? 既能保证领导的指挥统一、又能发挥职能部门的参谋指导作用 缺点：
? 权力集中于高层，下级部门的积极性和主动性受到限制； ? 直线部门和职能部门之间的目标不易统一； ? 部门之间横向协调困难；
? 信息传递路线长，反馈慢，环境适应性较差 适用性：
? 简单稳定的环境
? 品种少，规模不大的组织
2、事业部制组织结构（斯隆模型、联邦分权结构） 特点：
? 实行“集中政策、分散管理，集中决策、分散经营”的管理原则。
最高管理层只保留预算、人事和重大问题的决策等权力；
? 每个事业部必须按照组织总的政策和要求进行自主的经营活动； ? 每个事业部实行独立核算，自负盈亏； ? 事业部大多按产品或地区来划分； 优点：
? 有利于高层管理部门摆脱日常事务，集中做好组织的战略决策和长
远规划；
? 有利于调动下级部门的积极性和主动性； ? 扩大了有效控制的幅度；
? 有利于管理人员的培养和发展； ? 具有较强的环境适应性； 缺点：
? 内部机构重叠，管理人员较多，管理成本较高； ? 易产生本位主义，控制和协作困难； ? 对事业部一级的管理人员要求较高；
? 对集权和分权比较敏感，处理不好，就会破坏整个组织的协调一致； 适用性：
? 复杂易变的环境 ? 规模大的组织
附：超事业部制结构（SBU）：SBU需要全面负责产品的研发、生产、营销等一系列工作的组织、规划和实施。
3、矩阵制组织结构 特点：
? 按职能划分的部门和按产品（项目或服务）划分的部门结合进来的
组织结构；
优点：
? 较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变的矛盾；
? 较好地使横向和纵向结构联系起来，加强了各部门之间的协作和配
合；
? 在不增加机构和人员的前提下，将不同部门的专业人员集中起来，
组建方便；
缺点：
? 双重领导；
? 员工易产生临时观念； 适用性：
? 创新性任务较多，生产经营复杂多变的组织
附：多维立体组织结构
四、影响组织设计的主要因素
对规范化、专门化、权力层级、集权化、职业化、人员比率的影响。 1、 组织规模：
2、 组织环境
主要包括：环境的稳定性与复杂性。
? 机械式组织结构：即官僚行政组织结构，管理幅度小，管理层次多，分
工精细，高度的规范化和集权化，整个组织象一架高效率的机器，人性和人的随机判断减少到最低限度，每个人都按规则、标准、条例、程序进行活动或操作。具有严格的层级关系，固定的职责，正式的沟通渠道，集权的决策等特点。
? 有机式组织结构：低复杂化，非规范化，分权化，是一种松散的、灵活的具有高度适应性的组织结构。人员都是职业化的、经过训练具有熟练的技巧，能随机应变地处理各种问题。 具有纵向和横向的合作，不断调整的职责，低规范化，非正式的沟通渠道，分权的决策等特点。
3、 组织的战略：
组织结构必须服从组织所选择的战略的需要，必须随战略的变化而调整； 防守型战略（追求稳定和效益）： 进攻型战略（追求快速和灵活）：
分析型战略（追求稳定效益和灵活相结合）：适度的集权控制。
4、 组织的技术：
技术的常规性与复杂性：决定着组织的分工和工作的专业化程度，进而决定着部门的大小、构成、管理层次和管理幅度； 附：
? 常规型技术：如钢铁、汽车、石油炼制； ? 工程型技术：如建筑、会计事务所等组织； ? 工艺型技术：如时装、家具行业，产品式样多； ? 非常规型技术：如科研、管理咨询机构；
5、 组织的发展阶段：
? 创业阶段：规模小，关系简单；
? 聚合阶段：组织迅速成长，人员不断增多。
? 规范化阶段：组织已有相当规模，并越来越规范，参谋激增，分权化管理。
? 成熟阶段：组织又采用集权式管理，将许多原属中下层管理者的决策权重新收回上层。但不可能恢复到第二阶段的状况，需制定更多的规章制度、工作程序和规则。
? 成熟后阶段：强调培养管理者和各部门之间的合作，通过团队合作和自我控制达到协调配合的目的。为了进一步增加组织弹性，进行机构精简，更换高级管理人员等。
6、 组织的人力资源状况：
人员的个性特征、技能与素养等。
管理学原理讲义稿
