第六章 绩效管理
[本章学习目标]
在学习完本章之后，你应当掌握如下内容：
1.绩效的概念与性质 2.绩效管理的概念及内容 3.绩效管理与绩效考核的区别 4.绩效管理的作用 5.绩效管理的过程 6.绩效管理模式 7.绩效考核的方法
8.绩效管理中出现的问题及对策 9.有效的绩效反馈的方法与技巧
第一节 绩效管理概述
一、绩效的含义
（一）什么是绩效
绩效是员工在工作岗位上所做的与组织战略相关的、具有可评估要素的工作行为和工作成果，它体现了员工对组织的贡献和价值。
（二）绩效的性质
绩效的性质中值得强调的是它的多因性、多维性和动态性。 1.多因性 2.多维性 3.动态性
二、绩效管理的含义
（一）绩效管理的含义
绩效管理是有效管理员工以确保员工的工作行为和产出与组织目标保持一致，进而促进个人与组织共同发展的持续过程。具体而言，它包括以下三层含义：
（1）绩效管理是建立共识的过程。 （2）绩效管理是一个持续的管理过程。
（3）绩效管理的最终目的是最大可能地取得个人和组织的成功。 （二）绩效管理与绩效考核的区别
绩效管理与绩效考核相比，具有很大的差异，主要表现在：
（1）从涵盖的内容来看，绩效管理的内容更丰富。绩效考核更多的是强调员工考核的结果，侧重于判断和评估；而绩效管理不仅包括上述内容，还着重强调了绩效信息的分析、
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员工绩效的改进与提升，侧重于信息沟通与绩效提高。
（2）从实施的过程来看，绩效管理更加完善。绩效考核也包括考核标准的制定、标准的衡量与绩效信息的反馈，注重员工的绩效结果；但绩效管理在实施上更是一个完善的管理过程，作为一种管理模式贯穿于企业运作的始终，具有延续性、灵活性，更注重员工的行为与结果的考核。
（3）从实施的角度上看，绩效管理更强调从组织的战略整体出发。绩效考核是以员工或部门为基础，强调“衡量”或考核员工或部门的工作绩效；但绩效管理更多的是强调从整体、战略的高度出发，强调“衡量”的过程——员工与管理者之间的沟通。
绩效管理与绩效考核的主要区别如表6-1所示。 表6-1 绩效管理与绩效考核的主要区别
绩效管理 从战略的高度对绩效进行管理 着眼于组织绩效和长远发展 一个完善的管理过程 侧重于信息沟通与绩效提高 伴随管理活动的全过程 事先的沟通与承诺 绩效考核 对个人或部门的绩效进行评价 着眼于个人或部门的绩效 管理过程中的局部环节和手段 侧重于判断和评估 只出现在特定的时期 事后的评估 由于对绩效管理的片面认识将绩效考核与完整的绩效管理割裂开来，往往使组织的绩效管理系统没有与组织的战略目标联系起来。而且，绩效考核仅仅被视为人力资源管理的一个工具，通常被认为仅仅是人力资源职能部门的人应该考虑和应该做的事，而没有把它视为整个管理过程中的一个有效的工具。
第二节 绩效管理的过程
完整的绩效管理依次包括以下四个步骤：绩效计划的制定、绩效实施、绩效考核、绩效反馈，他们紧密相联，相互影响。这四个基本要素对任何一个优秀组织的绩效管理来讲，都是不可缺少的，缺少其中任何一个要素，都不是真正意义上的完整的绩效管理。
公司战略 经营战略 公司经营计划 部门工作承诺 个人工作承诺 招聘 员工管理 培训发展 薪酬 公司绩效目标与标准 部门绩效目标与标准 个人绩效目标与标准 绩 效 实 施 绩 效 考 评 绩 效 反 馈 绩效改进计划 2 / 13
图6-1 绩效管理的过程
资料来源：勒娟.人力资源管理概论.北京：机械工业出版社，2007
一、绩效计划的制定
（一）绩效考核要素
1. 考核目的：全面了解每个员工的素质水平、在实际工作中的行为表现、真实绩效以及工作潜力，保证人力资源管理的基本决策正确。
2. 考核主体：企业组织、股东、董事、监事、CEO、人力资源管理部门、人力资源经理及各有关主管经理、一般员工以及外部利益相关者。
3. 考核对象：企业的全部在岗员工，包括CEO、各级经理、一般员工。严格地讲，董事、董事长、监事等也应该接受相应的考核。
4. 考核内容：工作行为、工作态度、工作结果等方面。根据考核目的和考核对象，考核内容会有所不同。
5.其他因素：考核时间、地点，考核方法与工具，考核活动过程、考核结果与考核结论等。
（二）绩效标准 1.绩效标准的含义
绩效标准，就是按照各个岗位的工作性质和要求而制定的标准。绩效标准的特征有：（1）完整性。即各种标准相互补充，共同构成一个完整的整体；（2）协调性。即各种考核标准的相互衔接，相互一致、协调；（3）比例性。即各种标准之间存在数量比例关系。
2.绩效标准体系确立的步骤 (1)工作分析 (2)理论验证 (3)确定指标体系 (4)修订
3.确定绩效标准时应该注意的问题
（1）标准是针对工作而不是针对工作者而确定的，不管谁来执行该工作均应达到此标准。
（2）标准是可以达到的。按照确定的标准，所有在职的员工都应该能达到。 （3）标准为人所知，应消除不必要的神秘感。 （4）标准是执行者和主管协商而定的。
（5）标准要尽可能具体明确，而且可以进行衡量，尽量避免歧义的产生。 （6）标准有时间限制，即标准要求何时达成，或标准是否仍然适用。
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（7）标准要记录在案，随时提醒各方按标准执行任务。
（8）标准是可以改变的，进行一个循环过程后，往往要调整原标准。 （三）评价周期
绩效评价周期的确定，要考虑以下几个因素： 1.职位的性质。 2.指标的性质。 3.标准的性质。
二、绩效实施
（一）绩效沟通 1.绩效沟通的目的 2.沟通的内容
（1）以前工作开展的情况怎样？ （2）哪些地方做得很好?
（3）哪些地方需要纠正或改善? （4）哪些地方遇到了困难和障碍？
（5）如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动扭转这种局面？ （6）员工是在努力实现工作目标吗？ （7）可以采取哪些行动来支持员工？ 3.沟通的方式 （1）书面报告 （2）面谈沟通 （3）咨询 （4）进展回顾 （5）非正式的沟通 （二）绩效信息的收集 1.收集绩效信息的目的
管理者对员工数据、资料、信息进行收集主要是收集与绩效有关的信息，目的是为了解决问题或证明问题。
2.收集绩效信息的方法
（1）观察法。主管直接观察员工在工作中的表现，并对员工的表现进行记录。 （2）工作记录法。通过工作记录可以体现出员工的某些工作目标完成的情况。 （3）他人反馈法。员工的某些工作信息可以从员工提供服务的对象或发生关系的对象那里得到。
3.收集绩效信息的内容
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收集信息的内容包括以下方面：目标和标准达到或未达到的情况、员工因工作或其他行为受到的表扬和批评情况、证明工作绩效突出或低下所需要的具体证据、对管理者和员工找到问题或取得成绩的原因有帮助的其他数据、同员工就绩效问题进行谈话的记录等。
4.收集信息中应注意的问题
在绩效信息的收集过程中应注意以下几个问题：
（1）让员工参与收集信息的过程。主管可以让员工自己做工作记录，需要注意的是主管一定要明确地告诉员工需要收集哪些信息。
（2）要注意有目的的收集信息。在收集信息之前，一定要明确为什么要收集这些信息。 （3）可以采用抽样的方法收集信息。可以从一个员工全部的工作行为中抽取其中的一部分工作行为做出记录，要注意样本的代表性。
（4）要注意收集真实的绩效信息。要把事实与推测区分开来，注意收集真实的信息，而不应该收集对事实的推测信息。
三、绩效考评与绩效反馈
绩效考评与绩效反馈在后面章节将作全面的阐述，这里就不再赘述。需要强调的是，绩效数据除了用于绩效面谈和制定绩效改进计划外，还要为招聘、调配、培训开发、薪酬管理提供相关数据，以作为决策的依据和衡量招聘选拔、培训开发、激励措施有效性的依据。
第三节 绩效管理的几种模式
一、目标管理
目标管理是由美国著名的管理学家彼得·德鲁克于1954年在其著作《管理的实践》一书中首次提出来的。德鲁克认为组织的任务只有转化为目标，并逐级分解成更小单位的目标才能够实现。目标管理是以目标为中心的P（Plan，设计目标）、D（Do,目标实施）、S（See,对目标完成情况的评价）循环的管理过程，是以实现组织的整体目标为目的的全面绩效管理，是创造进而巩固信息交流网络的管理制度。目标管理的思路是：由员工同他们的上级一起确定具体的绩效目标，定期检查这些目标的实现情况，并以此作为报酬分配的依据。
目标管理是企业管理目标的最常用的工具，其基本程序为：（1）管理者和员工联合制定评价期内实现的工作目标，并为实现特定的目标制定员工所需达到的绩效水平；（2）在评价期间，管理者和员工根据业务或环境变化修改或调整目标；（3）管理者和员工共同决定目标是否实现，并讨论失败的原因；（4）管理者和员工共同制定下一评价期的工作目标和绩效目标。目标管理法的优势在于：通过目标的设置来激发员工的动机，指导员工的行为，并以目标带来的自我控制替代来自他人的管理控制，从而最大限度地调动员工的积极性。
然而，由于目标管理过于系统，而且管理者在实际操作中往往过于注重自上而下的目标制定与分解，而忽视协商与反馈的过程，缺乏相应的能力。
二、平衡计分卡
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人力资源管理电子教案-第六章-绩效管理
