绩效管理体系思维导图——绩效管理，一次有目的的旅行一、绩效管理的现实情况1)长期坚持，企业一定可以持续“营造绩效导向的文化氛围、提升管理者绩效领导力”，攫取绩效管理者这座“管理者的圣杯”2)如果一个旅行者手中没有到达目的地的地图，那他的旅程将无法完成3)绩效管理如果做不好，结果将是一团糟，“管理层的责难，直线经理的对抗，员工的抱怨”，将席卷而至二、绩效管理地图的几个问题1目的地是什么？1)绩效管理有两大基本目的一是帮助企业落实战略目标；二是帮助员工持续成长。2)绩效管理目的的实现意义让企业的绩效做到“顶天立地”，“顶天”是指企业的绩效管理上升到企业的战略高度，“立地”是指企业的绩效管理把企业的战略目标和每一个人的目标高度结合在一起，使得绩效目标像血液一样融入到每个人的心中，落实到每个人的行为3)目的实现的方法措施绩效管理首先是帮助企业规划战略目标、分解战略目标的工具平衡计分卡战略地图工具进行：财务、客户、内部运营流程、学习与成长企业的目标分解为部门和员工的绩效指标：鱼骨图、目标举措分解法、头脑风暴法4)总结绩效管理的目的是落实企业战略目标，形成部门、员工的绩效指标进而提升企业盈利能力，打造核心竞争力2旅行团怎么组成？情境比喻：如果把达到绩效管理的目的比作企业管理层的旅行目的地，管理层这个“旅行团”中各个层面人员的职责分工是什么？每个人在旅行团中担当何种职责，做哪些工作？总结：HR要与总经理一起对企业管理层中的各级经理和主管在绩效管理中的职责做出准确的定位，使他们对自己的绩效管理责任有比较清晰的认识对为达到企业要要求的绩效管理目标所要做的工作有准确的理解。绩效管理人人有责（1）一把手负有支持和推动的责任所谓支持：一把手要鼓励人力资源部门从公司整体视角思考和设计绩效管理体系；当绩效管理体系设计遇到困难的时候，一把手要给予支持，帮助人力资源部度过难关。所谓推动：在绩效管理从前期的规划设计到后期的运行完善的全过程，一把手都要给予关注；不仅仅听汇报，做指示，还要深入其中，对关键问题点进行关注，并组织力量进行突破；企业一把手要参与战略目标、高层绩效考核指标、绩效管理流程的讨论和确定，一把手最好的表率作用，体现在他亲自与高管的绩效面谈中。当一把手坚持和高管做每个月的绩效面谈；并在面谈之后要求高管与下属面谈，并要求人力资源部跟进，这样，企业一把手就是履行了支持和推动的责任。（2）人力资源部负责方案设计、推动执行、实施辅导、培训咨询等责任人力资源部门是绩效管理体系的建设者和维护者，是业务部门的合作伙伴，为业务部门提供绩效管理的思路、工具和方法人力资源部要对整体绩效管理体系的设计和执行以及持续更新负责，为了保证执行过程中尽量少发生偏差人力资源部要深入到各部门，了解他们在推行过程中遇到的困难和障碍，为他们提供改善的工具和方法当在实施过程中出现障碍，需要高层支持的时候，人力资源部要积极与一把手保持沟通，争得他们支持（3）员工对自己的绩效目标实现负责定位：员工是自己绩效的主人，绩效目标完成的好坏，与其个人职业发展和经济收益密切相关。一方面，努力学习公司的战略目标和绩效考核导向；另一方面深刻理解各项考核指标的内涵，在考核指标的导向下不断调整自己的行为，与经理保持持续对话，在经理的帮助下获得提升，把对绩效的关注点从关注分数和工资转移到关注工作的完成和能力的提升上来（4）直线经理负有执行反馈的责任，发挥五大角色：（1）绩效合作伙伴：直线经理是绩效管理的中坚力量，发挥承上启下的作用向上对企业整体的绩效管理理念的传导、绩效考核指标的落实负责；向下对员工考核指标的完成和员工的职业发展负责。（2）辅导员绩效管理是帮助直线经理分解公司目标，指导员工成长的工具了保障员工有意愿和能力达成考核指标，直线经理要对员工进行绩效辅导，帮助员工提高认识，提升技能（3）记录员（4）公证员（5）诊断专家：考核结束后，直线经理还要对员工进行绩效面谈，帮助员工找到改进提升的关键点3旅行路线是什么？包括两大层次第一个层次：绩效管理的运作机理——“五定模型”（1）定基础-责任到岗权力归位：主要工作是完善组织结构、部门职责、岗位职责、授权事项等组织管理工作，为战略绩效管理实施奠定坚实的基础（2）定方向-战略清晰目标一致：主要工作是运用平衡计分卡战略地图工具对企业的战略目标进行梳理和明确，为绩效管理的实施提供整体方向（3）定规划-指标明确行动有力：主要工作是对前期梳理的战略目标进行系统分解，在战略目标的基础上提取用于考核的关键绩效指标，为准确衡量员工的绩效提供适合的“标尺”（4）定改进-教练辅导落地生根：主要工作是在绩效目标和指标的基础上，上级与下级保持持续的沟通，对下级进行高效的辅导。（5）定激励-持续回馈良性循环：主要工作是完善与目标相匹配的薪酬激励，基于员工的表现给予相应激励第二个层次：绩效管理本身的循环——绩效管理PDCA循环图前提补充：绩效管理细化成为一个完整的系统第一部分是目标分解系统，从战略目标梳理开始，将目标逐层分解到部门和员工第二部分是绩效管理本身的流程PDCA绩效计划（P）plan绩效辅导（D）do绩效考核与面谈（C）check绩效诊断与改进（A）action第三部分是绩效考核结果的应用4旅行工具是什么？HR经理能够为那些挑剔的执行者提供什么样的工具？教练式绩效辅导模型：三个层面&八个方面三个层面：“教练的环境”、“教练的核心技能”、“教练的最佳提问方式”八个方面：在绩效辅导中始终关注员工的“意识激发”和“责任感树立”；通过“有效提问”和“积极倾听”达到上述目的（提问的方式和顺序按照“你想要什么”、“现在正在发生什么”、“你能做什么”以及“你想要做什么”进行），环环相扣，有序推进，最终达到帮助员工激发意识和树立责任感的目的，把主动权还给员工，让员工成为个人绩效的主人和发动机，最终实现帮助员工更新技能、提升绩效的目标。5下次还来吗？企业管理层“绩效旅行团”到达目的地，进行了总结：年度考核将考核结果和员工的晋升、降级、加薪、扣罚等结合起来，算是取得了阶段性的成果开启下一个年度的绩效管理循环
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