D19以业绩为导向的人力资源管理无锡黄建锋 A.职员与顾客的关系上 B.职员与企业进展的关系上 C.职员与企业治理的关系上 D.职员与直截了当上司的关系上 2.最难的决策是 回答：正确 A.人事决策 B.财务决策 C.采购决策 D.并购决策 3.下面有关人事决策原则的描述正确的是 回答：正确 A.最优秀的是最好的 B.最适合的是最好的 C.不选最优秀的，只选最合适的 D.最优秀的不是最好的 4.选人才的最重要的标准是 回答：错误 A.知识 B.品德 C.技能 D.才能 5.业绩导向的人力资源治理的关键是 回答：错误
A.制定正确的人力资源规划 B.制定具有较高鼓舞性的薪酬制度 C.选择正确的人 D.设计好人才的进入和退出机制
第1讲 业绩导向人力资源治理的环境
【本讲重点】
CEO的眼光与决心 人力资源治理的工具 公司HR的素养和能力 部门领导的认同与配合
CEO的眼光与决心
治理的本质
1.治理是个过程
那个过程具体包含两层含义：
? 治理是在一个不断变化的环境中，通过自己的工作参与，依靠他人来实现组织目标的一个过程。
? 治理是有效且高效地使用有限资源，达成组织目标的过程。
【案例】
成效和效率
什么是成效和效率呢？有一个比较通俗的比喻能够关心我们明白得。假如在电脑屏幕上有一只苍蝇在飞，我们的目标是要把苍蝇打死。打苍蝇有专门多的方式。有一个人找不到合适的东西，情急之下，就找了一个杯子砸了过去。苍蝇是打死了，然而结果如何样呢？从成效来看，苍蝇死了，我们的目标实现了，那个结果是有效的，但从效率的角度看呢？尽管苍蝇死了，然而杯子把电脑砸坏了。砸死苍蝇这一目标是
在消耗了专门多资源的情形下实现的。可见其效率是专门低的，因此并不值得提倡，同样是打死苍蝇，假如用手拍或者用苍蝇拍去打差不多上高效率的，是值得提倡的。因此，在做一件情况，采取一种措施实现一种目标的时候，不仅要考虑它的成效，还要考虑它的效率，用较高的效率来实现目标是我们追求的目标，而不是不计代价的实现目标。
2.治理的关键是对人的治理
3.人力资源治理追求的三个目标
人力资源治理的三个目标是：猎取、挽留和鼓舞。具体地讲，确实是是否能招到需要的人，是否能留住需要的人，是否能够鼓舞这些人。
人力资源治理的工具
效率提升的前提是系统
从大的方面讲，人力资源治理是企业治理的一个有效的组成部分；从小的方面讲，人力资源治理包括职员的选、用、留以及退出等一系列的过程，每个过程又都具有一整套技术和操作程序。因此，要提高人力资源治理的效率，必须实现人力资源治理的系统性，以及包括人力资源治理在内的企业治理的系统性,实现企业的信息化治理。
人力资源部工作的“三角分析”
1.人力资源治理工作的三个层面
人力资源治理部门是一个专业性的部门，应该成为人力资源治理的专家。具体而言，它包括三个层面的工作或者讲具有三种角色。
行政事务的治理 尽管是专业的部门，但现在专门多的人力资源治理部门做着许多行政性事务，比如日常聘请、薪酬发放、职员培训、劳资关系处理等。这些工作尽管专门简单，但现在仍旧是专门多企业人力资源部的要紧工作。
咨询和顾咨询工作 咨询顾咨询，是相关于其他治理部门或者一线的治理者以及职员而言的。他为其他治理部门或一线治理者，甚至是职员提供有关如何处理人的咨询题、如何与人互动、职员职业的进展、劳动法咨询等一系列有关人力资源治理的专业性意见。
业务伙伴 所谓伙伴关系，确实是各个职能性的部门为了公司业绩的成功而一起努力工作。就人力资源治理部门而言，确实是在业绩实现中，为了公司目标的实现，与所有的直截了当业务部门形成一种伙伴关系，共同努力工作。公司部门之间是有分工的，就像人体一样，每一个器官都有它的功能，然而只有各个器官合作起来，才能使人体正常存在，公司部门间也是如此。
2.人力资源治理工作的误区
人力资源治理有三层工作，然而现在的专门多企业却本末倒置，将绝大部分时刻花费在日常的行政事务上，而花在咨询工作和伙伴关系上的时刻和努力几乎不值得一提，投入的时刻和人力都专门少。
正确的做法是将时刻和精力分布的这种正三角，转变为倒三角，把专门多的时刻、资源用在做伙伴、做咨询顾咨询上。
3.做人力资源治理专家的三个条件
作为人力资源部，聘请职员、发放工资、档案治理，差不多上其应有的职能，那么如何在处理好这些行政事务的同时，成为一名专家呢？
利用系统工具，将这些日常事务信息化，实现职员的自助治理。 专门多人力资源治理的日常事务能够实现信息化，比如请假、工资的发放等专门多工作。通过信息化，将相关的内容放在网上，职员就能够通过上内部的网络，了解日常事务的治理程序。如此关于专门多关于人的情况，职员都不需要打电话或者到人力资源部来咨询，职员能够直截了当从内部网络中找到想要的信息，如公司的政策、表格、程序以及个人的档案信息。如此就实现了自助服务，人力资源部就能够从日常事务中解脱出来，集中精力做专业性较高的工作。
利用不处的专业公司，将这些日常行政事务外包，集中精力做专业性强的工作。 提高人力资源治理部门职员的素养与能力。
公司HR的素养和能力
要专门好地承担起三项职能，人力资源治理人员需要具备以下素养和能力。
1.了解公司业绩模式
人力资源治理部门要做好业务部门的伙伴，最重要的一点是要对整个公司的业务模式或者赢利模式具有清晰的了解，要明白公司的利润从哪里来。然后人力资源治理部门应该制定相应的战略来支撑这一赢利模式，支撑业务部门的战略。
专门多人力资源治理者对业务模式不了解，有时候只明白狭隘的人力资源的治理，不明白如何通过自己的工作来支撑业务模式和业务部门，如此要成为业务部门的伙伴也就专门难了。
2.具备全局观念
人力治理者具备全局观念是十分重要的。人力资源治理部门的一个重要能力确实是平稳能力，因此人力资源治理者需要站在CEO的高度，关注公司所有部门的需要和进展，如此才能够保证公司平稳进展，不发生偏颇。
人力资源治理者要具备全局观念，应该经常咨询自己几个咨询题：自己站在哪里？自己经常考虑的情况是什么？是整个公司的情况吗？部门之间平稳吗？自己是否以身作则做到了公平？
3.较高EQ
事实上要做到平稳专门困难，因为自己也需要平稳。因此，这就需要人力资源治理者有较高的EQ。EQ确实是情商。人力资源治理者与人打交道，职员可能因为不明白得一些治理措施而与其争吵，这时治理者就要做到宰相肚里能撑船，包容各种人，要能够听到里面去各种意见。假如情商不高，就不能去包容一些持不同意见者，如此，就专门难做到平稳。人力资源治理者应该包容所有对公司业绩和赢利模式有关心、有奉献的人，因此需要具有专门高的情商。
4.具备较强的专业知识
人力资源治理者应该具备较高的专业知识和能力。那个地点的专业能力是狭义上的，即应该明白得如何去选人、用人，如何样去培训、考核人，如何样去留人等等，把握有关的技术和方法。此外，人力资源治理者还应该明白得治理心理学。人的行为受人的心理支配，因此，只有明白得治理心理学，才能有针对性地治理职员。
部门领导的认同与配合
假如讲企业治理是企业经营中的一个供应链，那么人力资源部的治理体系，包括人力资源部，确实是那个供应链的一个有效的组成部分。它负责处理关于人的咨询题，研发、生产一些与人有关的工具，提供给各个部门和治理层级上的责任人使用。人力资源部下面有分销商，比如总监下面是经理，或者直线经理，最后到职员。人力资源部的产品——人力资源的策略，通过这条分销渠道阻碍职员的行为。
因此人力资源部的治理活动要得到这些分销商——部门领导的认同和配合，就要与他们保持紧密的关系，否则一切产品都会成为无用武之地的废品。
D19以业绩为导向的人力资源管理无锡黄建锋
