绩 效 考 核 表
目 录
1 销售部
1.1 销售经理绩效考核表 1.2 展厅主管绩效考核表 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9 1.101.112 2.1 2.2 3
3.0 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 3.10 3.11 4
大客户主管绩效考核表 电话及网络营销主管绩效考核表 巡展主管绩效考核表 二网主管绩效考核表 销售顾问绩效考核表 销售计划员绩效考核表 前台接待绩效考核表 销售库管员绩效考核表 销售上牌员绩效考核表
市场部 市场经理绩效考核表 市场专员绩效考核表 售后服务部
服务经理绩效考核表 服务主管绩效考核表 服务顾问绩效考核表 索赔员绩效考核表 PDI绩效考核表 服务信息员绩效考核表 技术主管绩效考核表 车间主管绩效考核表 维修技师绩效考核表 学徒工绩效考核表 备件主管绩效考核表 备件计划员绩效考核表 行政部
4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 5 5.1 5.2 5.3 6 6.1 6.2 6.3 6.4
行政经理绩效考核表 人事专员绩效考核表 网络管理员绩效考核表 培训副经理绩效考核表 种子讲师绩效考核表 行政专员绩效考核表 保安绩效考核表 顾关部
顾关经理绩效考核表 顾关专员绩效考核表 顾关接待专员绩效考核表 财务部
财务经理绩效考核表 财务会计主管绩效考核表 财务出纳绩效考核表 财务收银员绩效考核表
目的 本制度的目的为：
- 实现奖惩有据，建立相对客观，回报公平的评价体系；
- 通过持续沟通，不断改善员工工作表现，优化组织整体绩效，达到公司战略目标； - 发展员工核心胜任能力，提升员工满意度和工作成就感，营造“共创价值”的企业文化；
- 通过不断反馈和持续改进，健全组织自我完善的内部机制。
用途 本制度将用于： - 工作反馈 - 薪酬管理 - 职位调整 - 工作改进 - 员工发展
适用人员范围
（1）公司全体员工：售后部；销售部；市场部、行政部、顾关部、财务部。
注：在试用期内的员工、工资低于1000元员工不适用于本制度。 4 原则
(1)一致性：一段连续时间内，评估的内容和标准具有一致性； (2)客观性：反映员工实际工作表现；
(3)公平性：对同一岗位的员工使用相同的考评标准； (4)公开性：考评结果向员工沟通并获得认可。 5 实施
5.1 流程(如附件1：绩效循环图)
5.1.1 每一评估周期初(每月5日前),由员工的直接上级与员工一起根据部门工作目标
及职位说明书要求, 设定工作目标(MBO)和关键考核指标（KPI）,确定员工发展
计划, 填写《绩效评估表》，再由直接经理及总经理审核，三方签字后报人力资源部备案；并遵循SMART原则(Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time Bounded)，作到具体，可衡量，可达到，实际和有时间限制的。 5.1.2 直接经理在过程中不断教练员工,实施员工发展计划,给予员工反馈,以优化员工
绩效;
5.1.3 直接经理根据预先设定的考核目标和指标，征求与员工相关人员/部门意见，对
员工进行评估；
5.1.4 直接经理与员工单独进行绩效面谈，将结果反馈给员工，双方签字认可； 5.1.5 员工，直接经理，直接经理的总经理签字后送行政部审核，签字存档；
5.1.6 行政部分析总结评估情况，提出本次绩效管理实施的需改进方面并报管理层批
准,
抄送各部门，作为持续改进绩效管理实施情况的参考。
5.2 角色与分工
绩效管理过程中员工，直接经理，更上层经理，行政部各自的角色与分工如下： (1)员工须理解绩效管理政策及流程，并对个人绩效负责；
(2)直接经理为绩效管理流程的主要实施者，在过程中对员工不断指导并给予及时反馈；
(3)更上层经理监督考评质量，及时纠正偏差；
(4) 行政部为考评者提供培训，协调和监督考评流程，确保考评相对公正、客观。
5.3 评估内容
- 工作目标：根据部门年度目标，制订每个岗位的季度月度工作目标；
- 客户满意度：内部客户满意度；
- 关键考核指标（KPI）：该岗位的关键工作，以结果为导向；
- 工作纪律: 工作态度、考勤、仪容规范等。
注：主要考核评估内容为以上四大项，另外根据不同的岗位特点可以增加或者减少评估内容。
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