线施工人员工作缺乏动力，情绪低落，会引发员工私下与外协施工单位进行私 下黑幕交易的行为，比如多开工程任务单与材料单，以牺牲工程项目集体利益 为代价收受外部施工单位的好处，此类现象在实际中是常有发生的。 同时工程技术骨干在薪资上得不到重视，人心涣散，对企业忠诚度降低，
很容易被其他私人施工企业以高新挖墙脚，这样的情况在吉林交建集团内部已 经不是一例两例了，据不完全统计从 2000 年到 2009 年，70%的中高级技术骨 干均相继离开集团流向社会。目前吉林交建在建工程只有 7 个，按企业在册的 人员资质完全有能力承担工程建设任务，但是大家可以去吉林交建的公司网站 查询，不难看见公司却在常年向社会公开聘用各类工程施工技术人员、测量人 员，而实际情况也如此，其公司内部确实存在技术骨干人员严重不足的情况， 这里面的问题肯定少不了目前公司薪酬制度不合时宜的原因；而时至今日，仍 未见到吉林交建的高层们有任何改进薪酬方案的意向与举措，这种不得人心的 管理模式，很让人费解。
综上所述，吉林交建以粗线条的市场总体行情观察，教条的排列岗位等级， 进行职位的归类归档，这种传统的薪酬方案设计思路在实际执行中可谓寸步难 行，来自公司员工的负面反响一直很大，薪酬方案是关乎企业“民生”的重要 影响因素，堪称企业治理之本，如果达不到企业的薪酬激励目标，那么此种薪 酬方案就可以说是失败的，行不通的。现代宽带薪酬观念，提倡从“公平给薪” 到“职责给薪”，以岗位职责为基础并结合绩效管理，如此崭新的薪酬理念在国 内众多企业已经逐渐得到广泛认可，并且在积极探索与研究中。 1.3 吉林省交通建设集团薪酬问题原因分析 1.3.1 公司历史原因
吉林交建从 2000 年走滑坡路开始，一直到 2005 年底，已经把以前工程局 老一代员工辛苦攒下的基业亏空殆尽，而且外债高筑，外债额远远高于其本身 固定资产总额，已经到了资不抵债的地步，据说每年光银行利息就达数千万， 而集团每年承担的大型工程项目过亿元的只有那么少数几个，而且盈利情况不 是很稳定，就算盈利，一般工程造价上，一个优良工程项目的盈利最多不超过 工程造价的 10%，这样过亿元的一个大型路桥项目每年也至多可以给集团带来 不过千万的盈利收入，那么，每年为了还银行的利息，就要花掉几个大型路桥 项目的税后纯盈利收入，还不算上所欠的银行高额本金，这样看来，吉林交建 就毫无将来可言了，最后是由吉林省国资委出面，担保了金豆集团对吉林交建 的收购行为，该收购过程并不是十分公开透明；总之最后的结果是金豆接手吉 林交建，承担其全部外债，金豆派遣指定的管理者负责吉林交建的主要决策和 财务账目。据调查，金豆接手吉林交建以后，所作的很多决策都很少考虑吉林 交建的长远利益，欠缺长远发展吉林交建的战略决策和考虑，很多决策都是短 视而不专业的，这样一个在国内知名的具有悠久历史的大型施工企业交由一个 没有施工管理经验的民营企业来管理，其前途初始并不被大多数集团员工看好， 后来的事实也证明了这一点，目前集团内部管理混乱，企业业绩大不如前。 1.3.2 公司高层缺乏对员工薪酬的战略考虑与重视
公司高层决策者大多数是从施工一线项目提拔起来的企业中层工程技术干
部，很少有过企业管理方面的专业培训经历，大多数为大专学历，少数为本科 学历，晋升之初的主要原因是其在工程项目的施工管理上表现优异，应该说当 初确实是出色的项目经理或项目总工，在工程项目的技术管理上成绩显著，但 这并不意味着其能力可以轻易胜任集团的高层领导岗位；一个优秀的企业高层
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领导者必须具备全面的管理素质和素养，其管理理念和眼光必须具有前瞻性。 不幸的是现在的吉林交建集团少有这样的领导者，而截至目前占在具有说话权、 决策权位置上的所有历任高层，很少有做出可以带领全集团走出困境、摆脱危 机的成功政绩的，大多数高层都是老套照搬、一切依旧、换汤不换药的管理方 式；据调查，吉林交建的薪酬政策是一年不如一年，员工的生活一年没有一年 有保障，很多员工甚至宁愿辞职下海经商都不愿意留在自己曾经为之奋斗而付 出了美好青春的老企业，并且很多人在提出辞呈后很少有领导出面出来挽留， 一般要走的，都可以自由的解除劳动合同关系，领导们或许考虑过这一现象出 现的原因，但是可以肯定的是，没有一界决策者真正从人力资源的战略角度和 用长远的企业竞争战略眼光来看待这一问题，难道就因为中国人多，大学毕业 生遍地都有，走了还可以再招吗？高层们应该知道，企业多年里培养和造就的 中高级业务精英走了，可绝对不是招几个大学毕业生就可以解决问题的，精英 们带走的是企业的宝贵工程施工技术和管理经验，得益的会是省内和国内同行 业其他竞争对手。
第 2 章 吉林省交通建设集团引进宽带薪酬的必要性 2.2 吉林省交通建设集团引进宽带薪酬的必要性 2.2.1 吉林省交通建设集团引进宽带薪酬的优势
首先，随着市场竞争的日益激烈，企业所面临的外部环境日益复杂，企业
的战略需要不断的调整，要求企业以及企业的许多员工有更强的应变能力，因 此对于企业的员工，尤其是核心员工来说，工作内容不再是稳定的，时常面临 着较大的变动，这就使得传统的单纯以岗位职责定薪的薪酬制度不能够完全反 应员工所承担的全部责任。薪酬的级别越多，对于岗位的区分越细，对于岗位 职责的描述和限定越清楚，越是难以适应工作内容复杂化和不断变化的情况。 如果企业面临这样的情况，导入宽带薪酬，在同一个级别内拉大员工之间的差 异，弥补岗位描述和评估相对固定的缺陷，能够更好的适应变化的和复杂的外 部条件，通过薪酬标准对员工的工作进行更合理的评定。
其次，由于等级森严的行政职位级别往往会导致企业比较僵化和低效的管
理，许多企业倾向于采用更扁平化的组织结构，尤其是那些强调沟通、公平、 协作的文化的公司。在这种情况下，行政职位级别的减少，带来了员工晋升机 会的减少，而在传统的薪酬制度下，只有职位级别的提升才会带来薪酬水平的 提高。这样就会打击许多员工的工作积极性，而宽带薪酬制度正好解决了这个 问题。员工在同一级别内部差距的拉大，使得员工虽然级别没有提升，但薪酬 水平也有足够的提升空间，确保了对员工的有效激励。 2.2.2 吉林交建引进宽带薪酬的必要性
1、彻底改变了传统薪酬结构僵化死板的垂直式等级观念。减少了工作之间 的等级差别，满足企业扁平化组织机构的需要，提高了企业的运转效率和信息 流畅性，有效提升企业的行业竞争力和企业的整体绩效。
2、引导员工注重个人技能的增长和能力的提高。在传统等级薪酬结构中， 员工即使能力有了较大的提高，而企业无法提供员工更多的高级岗位，员工的 薪酬最终还是得不到提高；而引进宽带薪酬后，可以使员工在即便工作岗位得 不到晋升的情况下，企业凭借宽带薪酬可以提高给员工更多的薪酬变化幅度， 员工只要注重个人技术与综合能力的提高，在同一岗位上不断改进工作绩效，
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同样可以获得更多的薪酬回报。
3、便于职位轮转，促进员工在企业内跨职能成长的能力，为企业提供复合 型高级人才。在传统等级薪酬体系中，等级强化森严的垂直式薪酬结构往往导 致同一职位级别的变动并不能给员工带来薪酬收入的增加，职位乱转必然要求 员工为新岗位学习新的知识，正常脑力体力付出增加，岗位绩效降低，难以在 短时间内作出优秀的工作表现，因此，员工往往不愿意接受职位的同级轮转。 而在宽带薪酬体系下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定的， 职务轮转可以使员工通过相关职能领域的工作机会来提升自己的复合能力，有 利于职业生涯发展的综合规划，使自己的职业能力不断提升的同时，还可以获 得更多的薪资收入，何乐而不为呢？
第 3 章 吉林省交通建设集团宽带薪酬方案设计 3.1 宽带薪酬设计基本思路 3.1.1 薪酬设计的原则
宽带薪酬设计主要依据几个原则，这些原则包括战略导向、外部竞争性、 经济性、激励作用、体现员工价值、相对公平等。 1、战略导向原则
战略导向原则要求薪酬政策和体制的制定必须符合企业发展战略要求，企
业薪酬战略必须与企业经营战略始终保持一致性，薪酬战略是企业整体战略的 重要组成部分，好的薪酬设计有助于企业经营战略的顺利实现。因此，设计宽 带薪酬时，必须考虑企业经营战略的影响因素，支持和鼓励有利于企业经营战 略实现的企业元素，限制或者制约不利于企业发展、前进的不良环节。 2、外部竞争性原则
外部竞争性原则强调企业在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市场的薪酬
水平和竞争对手的薪酬水平，保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争优 势，能有效地吸纳和保留企业发展所需的各类人才。 3、经济性原则
经济性原则要求企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身实际情况和支付能
力。主要有两层含义，一是要看企业的主营收入扣除各项间接费用后支付企业 所有员工薪酬的能力；另外一个要考虑企业在支付员工的薪酬，及支付各项间 接费用后，是否有盈余，以便企业进行再建设，扩大经营规模。 4、激励作用原则
薪酬设计时，还要注重激励原则。激励作用原则要求在做设计薪酬时必须
充分考虑薪酬的激励效用。这里涉及到企业薪酬与激励效果之间的博弈关系； 同样的薪酬支出，按不同的支出方式和支出比例，其实际收效是不同的，因此 在设计薪酬策略时要充分考虑各种因素，使薪酬的支付获得最大的激励效用。 实用中，可以考虑改变薪酬支出中固定工资与绩效工资的比例，降低固定工资， 适当增加绩效工资所占权重，这样激励效果很可能有所提高。 5、体现员工价值原则
现代人力资源管理面对企业的三大基本矛盾：即人力资源管理与企业发展
战略之间的矛盾，企业发展与员工发展之间的矛盾和员工创造与员工待遇之间 的矛盾，进行薪酬设计时，应该最大限度体现员工的价值，要使员工的发展与 企业的发展有效统一起来，保持员工创造与员工待遇（价值创造与价值分配）
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之间短期和长期的均衡。 6、相对公平原则
公平原则是斯密公平理论在薪酬设计中的应用，它要求企业在设计薪酬时
要坚持公正原则，不得偏袒任何人。内部一致性原则包括三点。一是横向公平， 即企业所有员工之间的薪酬衡量标准应该是相同的；二是纵向公平，企业设计 薪酬时必须考虑员工整体职业发展过程，一个员工过去的投入产出比和现在乃 至将来都应该基本上是一致的，并且适当有所增长。这里涉及到一个工资常识 性问题，即通常情况下员工的工资水平只能适当增加，不可以减少，以免引起 员工的不满情绪发生；最后一点就是外部公平，即企业的薪酬设计与同行业的 同类人才相比具有一致性。 3.1.2 薪酬设计必须考虑的因素
薪酬设计不但要根据企业既定的经营战略，依据既定的一些原则制定，还
必须对相应的影响薪酬设计的因素进行细致研究，这些因素包含战略发展阶段、 文化、市场和价值因素等。 1.战略与发展阶段因素
企业在薪酬设计时必须充分考虑企业的发展战略，这与战略导向原则是一
致的。设计薪酬必须参考企业自身的发展阶段，不同的阶段对薪酬策略要求不 尽相同。例如在创业初期，企业的薪酬政策应该注重易操作性和激励性，表现 出非常个人化的随机性报酬，薪酬评定主要以主观为主，公司最高层拥有较大 比例的决定权；处于高速成长期的企业，在制定薪酬政策时，必须考虑到薪酬 的激励作用，此时设计的薪酬工资标准、奖金标准均相对处于高位，长期报酬 也十分可观，福利待遇同样丰厚。但如果企业处于稳定发展期或者衰退期时， 制定薪酬策略会有所改变。因此，设计薪酬策略必须考虑紧密与企业发展阶段 一致。 2.文化因素
文化因素主要是指企业工作所倡导的文化氛围。企业的工作文化一般有四
种：功能型工作文化、流程型工作文化、时效型工作文化和网络型工作文化。 功能型工作文化的企业强调严密的自上而下的行政管理体系、清晰的责任制度、 专业化分工等。流程型工作文化的特点是以客户满意度为导向来确定价值链， 强调团队和相互学习的工作关系，共同承担责任，围绕流程和供应链来设计部 门。时效型工作文化集中资源，利用机遇，迅速把产品和服务推向市场，强调 高增长和新市场进入。网络型工作文化没有严密的层级关系，倡导个人的特殊 贡献，重视战略合作伙伴，以合伙人方式分配权力，强调对公司总体目标的贡 献，以“合同”方式形成工作网络。 3.市场竞争因素
前文已经论述过薪酬设计的市场竞争原则，再此主要说明企业在设计薪酬
时应该考虑哪些市场竞争因素。这些因素包括同行业市场薪酬水平、市场人才 供给情况、竞争对手的薪酬策略和标准、所在市场的竞争趋势等等。企业最后 做出的薪酬设计的整体标准必须综合考虑以上因素。 3.2 宽带薪酬体系设计流程
在充分考虑历史员工工资收入水平和目前同行业市场薪资普遍标准后，结
合吉林省交通建设集团本企业实际运营及薪酬支付能力的情况下，分步骤进行 宽带薪酬方案体系设计，设计流程及其功能见下图 3.1：
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注：今年吉林交建施工工程总量为 20 亿元左右，按正常项目盈利比例 10% 计算，今年吉林交建税后净利润为 2 亿元，除去支付银行贷款利息和偿还部分
银行贷款，尚余 1 亿 6 万元左右，再从其中扣去 10%的集团管理费 1 千 600 万， 实际可利用的资金为 1 亿 4 千余万元，再考虑每年设备更新情况和维修费用， 最后可以用来支付员工的资金为 1 亿元，集团目前员工 3294 人，平均计算后可 支付每位员工 3.2 万元年薪，薪资收入在目前国内市场属中等偏上水准，这样 只要薪酬方案设计合理，合理拉开收入差距，完全可以使企业目标与个人价值 统一起来。
3.2.1 工作分析
工作分析是现代人力资源管理中所有职能如人力资源获取、整合、保持与
激励、控制与调整、开发等职能工作的基础，只有做好了工作分析与设计工作， 才能有效地完成人力资源管理的各项职能 。 通过工作分析可以明确与薪酬决策 有关的工作特征，具体包括：岗位对企业战略的贡献，工作所需知识及能力水 平，工作职责、工作任务的复杂性及难度，工作环境条件等；而进一步实施岗 位评价所得到的岗位价值序列，则较好的保证企业内部薪酬的公平性。 吉林省交通建设集团内部曾经对员工工作岗位职责做过专业而系统的分
析，并以公司项目部部门岗位职责细要分发执行，限于篇幅要求，只列举几个 部门主要负责人的岗位职责，详细如下：
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JL省建设集团有限公司宽带薪酬方案设计
