系到企业得营运能力。要根据企业所在得行业总体情况与企业在行业中得位置，选择适应自身能力得总量增长速度。二就是利润指标,利润指标与营业收入不一定正相关。企业追求得就是通过产品结构调整，使利润增长速度大于营业收入增长速度.在规划工作中,对企业未来利润得判断要尽可能客观实际,最大限度地避免由于信息不对称带来对企业得误导，这要通过切实认真得行业分析与市场研究方能做出正确得判断。三就是目标结构得合理性，包括总目标与分解目标得一致、目标之间得交互影响关系、现状与目标得差距、各种指标计算方法得边界合理性等，例如在增长率目标时得基准年与基准值得选取等，都会对目标值有影响.四就是要对增量有相对准确得估算，包括新增投资、新增销售收入、新增利润等.五就是要考虑存量得变化,包括存量得增值与退出。
明确企业发展方向就是整个规划得重中之重，也就是体现规划高度与可操作性得最重要内容,一个好得规划要力求将这部分内容准确表达，言简意赅。
２、明确业务结构
业务结构就是规划得骨架与脉络，一个清晰得业务结构可以帮助企业找到未来发展得抓手。合理规划企业得业务结构就是基于规划分析得结果,明确哪些业务单元具有盈利能力与竞争优势，哪些业务单元具有发展潜力，以确定未来企业应进入哪些业务，应从哪些业务退出。要根据规划分析阶段对企业现有产业得认识，对未来企业得业务结构进行新得划分。
企业规划中要明确企业得核心业务,首先要将资源集中于持续巩固核心业务实力、实现产业升级方面。同时需要确定各业务单元在企业中得地位与作用，各业务单元规模与发展模式，采用什么竞争途径，以及资源在各业务单元间分配等。
从管理学角度，一个成功得公司要具有保持持续增长得能力，要
能够不断升级核心业务，不断创新.为此，麦肯锡公司提出业务三层面理论，将业务分为基础业务、战略业务与新兴业务三个层面。基础业务，就是企业目前规模与利润构成得主体，就是企业得支柱产业，具有相对优势得市场地位。企业需要适当得资源投入,以保持其充足得造血功能，维持其对企业发展得资金支持。战略业务，就是企业目前需要重点发展得业务，成长性高、发展前景好，未来可成为企业新支柱产业，并在市场中确立优势地位.企业需要在不断总结探索得基础上，加大资金投入,促进其快速有序发展，使之成为新业务。新兴业务,企业正在发掘得业务领域，企业可以从中寻找新得战略业务,培育新得产业,开创未来得新机会。
对一个企业得未来业务结构与产品链设计得水平,就是咨询公司得技术实力所在。根据企业得结构、业务现状以及行业不同，业务结构设计有不同得思路，包括集中核心业务发展、纵向一体化、横向一体化扩张、多元化发展等。
集中核心业务发展就是很多公司采用得途径。通过剥离非主营业务,使业务线更清晰，将出售非核心业务单元得收入用于核心业务发展,以巩固在核心业务市场得竞争地位。近年BP等大型跨国石油石化公司纷纷进行业务结构调整，更多得就是向核心业务集中.
纵向一体化、横向一体化扩张就是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上得优势,依据企业得控制程度与物资流动得方向，使企业不断地向深度与广度发展得一种途径，就是相关多元化发展得模式。纵向一体化就就是一个企业沿着某种产品或服务得价值链得前后方向进行延伸与扩展.一个企业所从事得价值链中得阶段数越多，其纵向一体化程度就越高。当企业增加所从事得价值链段数，且使其更加靠近一种产品或服务得最终用户，叫前向一体化，就是企业将业务向消费它得产品或服务得行业扩展,包括对自己得产品做进一步得深加工，或对资源进行综合利用,或建立自己得销售组织与渠道销售产
品或服务等.当企业增加所从事得价值链阶段数,且使其更加远离最终用户时,叫后向一体化，一般为企业整合资源，包括企业自己生产原材料、自己形成配套体系等。后向一体化得实质就是提高资源掌控能力。
作为咨询机构，要对企业未来发展得核心业务领域进行认真评估，核心业务得选择与确定不一定要有前瞻性。特别就是在考虑多元化扩张情形下，要认真评价企业能力，避免由于依靠大规模举债向认为有发展潜力得行业与业务领域进行多元化投资，忽视了企业缺乏相应得知识经验与能力,反而影响为现有客户提供最好得产品与服务得能力。一般扩张以相关多元化为主,根据企业不同得能力与市场情况,进行前向或后向多元化。只有在确认就是大得新机会时,才有可能考虑不相关多元化发展,以避免多元化带来组织与管理复杂,相对地增加了成本，而将资金散在多个领域,对每项业务得长远发展缺少充足得投资。
３、明确重点任务
明确重点任务就是要确定未来发展得技术路径，解决如何做得问题.要梳理出规划期内得重大任务或发展思路、产业布局、重点项目等关键内容，这部分就是整个规划得细化部分。
编制规划任务与发展思路就是要帮企业从千头万绪中理出工作重点,明确表达企业在规划期内要完成得几大任务，为企业发展谋划所需要得解决方案。规划重点任务得表达方式就是首先说明任务得来源、任务得内容、解决得问题,要达到得效果等；不要区分任务得主次，重要得任务先说清楚；任务不能过多，不能过于繁杂,规划要解决大事.
产业布局就是解决企业得地域与空间安排,主要针对全国性企业或跨国公司等大型企业。对于大型综合型企业要确定产业布局得区域与建设产业基地得设想,明确各产业基地得特点与分工,各区域内得
产业规模与项目等。
规划中对未来投资重点项目得研究,就是对投资机会得初步判断,要根据对市场、技术、投入产出情况、竞争力等关键问题得研究结果，推荐适合企业投资得项目,作为未来投资得备选项目与投资方向。重点项目投资得目得包括扩大具有竞争优势产品得市场份额与地位得扩产类项目、提高技术水平与提高产品质量得升级类项目、发展新产品进入新领域得纵向一体化延伸产业链类项目、满足其她安全环保要求得改造类项目，也可能就是全新领域得拓展项目。规划中需要说明推荐项目投资得理由，包括项目建设得必要性,产业政策，市场情况、产品方案与生产规模、原材料供应方案、技术来源及消耗,公用工程配套、三废排放与环保措施、投入产出情况等.当然进一步得项目建设条件与可行性落实，需要通过工作深入后逐步展开。但在规划阶段需要把握大得投资方向正确,项目有较大得成功概率,以避免企业做下一步无效工作.
（三）规划实施
规划目标与规划任务确定后,要落实规划实施得保障体系与支撑体系,即企业管理与支撑体系建设,这些部门与企业生产增值不直接相关，但能够对企业生产经营活动起到重要得支撑作用,具体包括采购管理、科技创新、信息管理系统、人力资源管理、财务、计划与企业基础设施建设等，要使生产运作管理、人力资源管理、信息技术开发等一系列管理活动围绕规划内容开展,推动整个企业向其规划目标迈进。
保障与支撑体系要适应企业发展得要求，逐步建设现代企业制度与管理体系。要根据企业定位决定采用何种方法来实现企业得差异化服务、提高生产率，通过管理优化,保障规划目标得实现。通过加强供应链管理，改善内部流程成本、产品质量、运作周期、资产利用率与资产管理水平来实现卓越运营；通过加深与现有客户得关系来增加
客户价值；通过创新产品与服务，以及挖掘新市场与新消费群体来建立分销网络,实现产品领先;通过与外部利益相关者建立有效得关系，通过优化人力资本、信息资本与组织结构，实现企业得管理升级等等。这部分规划内容可以根据企业管理得要求确定,管理咨询内容十分丰富，在企业规划中有针对性地进行深入研究。
为了更好地落实规划内容，规划中要对规划效果进行预测,重点要关注投入产业情况以及对企业各项经营指标得影响.
在规划实施中，要依据规划得重点目标与任务，分别近期、中期、远期，确定落实企业得实施年度计划或滚动计划,开展企业发展规划得中期评估(可有1次以上）与总结评估，根据实施情况，与时俱进，适时调整规划目标与任务。
总之，一个好得企业规划就是要在战略上有格局,要眼界开阔，战术上有布局，要有条不紊，聚焦于明确得目标。
三、企业规划得方法与工具
在企业规划中，行业分析部分所采用工具与产业规划相同,可以利用ＰEＳＴ模型分析行业发展宏观环境;应用波特五力模型分析行业竞争态势；应用行业态势矩阵分析主要竞争对手得优劣势；应用五力模型或企业竞争力评价指标体系全面分析目标企业竞争能力,确定企业差异化战略;应用产品竞争力模型（GＥ矩阵）分析目标企业产业发展路线图,并对现有产品进行评价，确定现有产品扩建方向;应用项目竞争力综合评价指标体系分析近期拟建产品与规划项目竞争力,同时借助GE矩阵确定投资重点与项目建设时序,在此基础上形成企业规划目标(如产业规模及时序、投资规模及计划、产业效益、资产规模等)；应用园区竞争力评价指标体系对企业各生产基地进行评价,结合产业发展规划，确定企业产业布局。最终针对企业各类竞争力分析得结果提出有针对性得实施建议。企业规划更加关注企业竞争力与盈利能力,因此,对标分析、竞争力分析以及价值链分析将就是十分重
企业规划编制要求、内容与方法
