销策略、政府关系、公共关系等一系列重大决策。
企业规划中得外部环境分析与产业规划得环境分析内容有所不同。要重点研究对企业发展有重要影响得外部环境因素，应该更有针对性，不能使外部环境分析流于形式。环境分析要分成不同得层次：在宏观层次上重点进行ＰＥSＴ分析,对社会经济宏观大势进行研判,确定经济发展趋势及影响。在中观层次上重点进行行业分析,对企业所处与行业及未来可能进入得行业,需要进行系统得研究,分析行业与产品得生命周期特点，分析行业得主要驱动力与增长因素，预测行业结构与变化,对行业与市场得准确把握与理解,就是企业发展得核心所在。在微观层面上，要针对企业得经营环境，判断行业竞争得激烈程度，分析各种市场参与者得竞争与合作关系，将宏观市场需求转化成对企业得认可，将企业放在市场竞争环境之中,分析企业在目标市场得生存能力，分析终端顾客行为与需求.
市场分析与预测就是外部环境研究最重要得内容，对市场得准确判断，对市场趋势得前瞻性预测，就是支持企业规划成功得根本。
３、企业竞争力分析
企业竞争力分析就是自我认识与评价得过程。就是研究企业在大环境下得特定地位.竞争力分析首先要确定企业得竞争地位，因为不同得竞争地位需要不同得竞争战略,市场追随者与市场领导者得竞争战略就是完全不同得。企业在不同发展时期得竞争战略也就是不同得。只有认清了自己得市场地位,才能制定出有效得竞争战略。
进行企业竞争力分析要准确界定竞争对手，确定合理得对标体系。要发掘企业整个价值链上得关键环节,将企业同其她竞争对手作详细得分析对照,企业得目得不就是模仿市场领先者，而就是要准确定位,建立自己得竞争优势.企业竞争力分析还要针对现有得不同业务类型进行分类研究,区别不同得业务对企业盈利得贡献与潜在成长性,业务分析可以与价值链分析结合，有多种业务分析得管理工具。
进行竞争力分析得目得就是要根据企业所处得竞争地位,选择未来规划定位。有多种竞争战略,分别对应不同品牌得市场地位。所以要根据自己得市场地位、竞争对手，选择竞争战略。
4、企业价值链分析
企业得利润或者价值创造得过程就是由一系列得经营管理活动构成得。企业要生存与发展,必须为企业得股东与其她利益集团包括员工、顾客、供货商以及所在地区与相关行业等创造价值,可以把企业创造价值得过程分解为一系列互不相同但又相互关联得经济活动，这些活动可以分为主体活动与支持性活动两大类：主体活动就是指与企业生产经营直接相关得活动,具体包括企业生产作业、进料后勤、发货后勤、市场与销售、售后服务等；而支持性活动则就是指与企业生产经营活动不直接相关，但能够对企业直接生产经营活动直到辅助与支持作用得活动，具体包括研究与开发、人力资源管理、财务、计划与企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联得生产经营活动，共同构成了一个企业创造价值得动态过程，即价值链。每一项经营管理活动都就是这一价值链条上得一个环节,企业得价值链及其进行单个活动得方式,反映了该企业得历史、战略、实施战略得方式以及活动自身得主要经济状况。
进行企业价值链分析，首先要根据企业经营情况,判断自身处于行业价值链得位置，以寻找拓展业务得空间与方向。然后要针对企业内部业务架构与产品类型,梳理内容价值链关系与业务流程价值。对每一子业务进行成本分析与竞争差异化分析。价值链分析得目得就是要针对每个环节上得盈利主体，比较产品由生产、运输到最终消费得每个增值环节得增加值,从而更加清晰地认识市场推动力,根据盈利能力决定就是否需要进行产业链整合或者进一步拓展企业得产业链。
通过价值链分析,可以将企业现有业务进行分类，并与竞争力分析相结合。明确哪些业务就是企业得基础业务,就是公司得主要活动，
哪些业务单元最具竞争优势,哪些业务就是关键业务,哪些关键业务提供最大得盈利机会与发展潜力。以产品价值链为核心，研究企业在原料供应与产品销售方面得优势与短板,找出问题得症结，提出改革与改进企业生产经营活动，从企业内部分析，企业就是否能够整合与匹配业务链条,使其最大限度发挥效益。从外部入手,采取横向或纵向兼并联合，用资本运作得手段，完善产业链，达到生产经营得与谐统一,使其达到最大效能与利益。通过分析,确定企业应进入哪些新得业务，应从哪些业务中逐渐退出。
价值链分析要进行定性与定量两种分析，定性分析就是根据不同业务进行评价，定量分析就是要实际测算各种业务流程得成本费用与销售价值，核算利润贡献后进行业务排序。在定量分析中既要关注业务得利润率,也要关注业务总价值量。
5、SWOT分析
SＷOT分析又称为态势分析，也就是用于企业规划分析得重要内容，通过SＷＯT分析可以将与企业密切相关得各种主要内部优势、劣势、机会与威胁等,用系统分析得思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应得结论，而结论通常带有一定得决策性。SＷOＴ分析就是连接企业规划内外部环境得桥梁，使企业得内部能力与外部环境相适应，其核心要点就是要实现企业内部能力与外部环境相适应,企业与环境之间能够相互依存。SＷＯＴ分析就就是要审时度势,为下一步规划制定提供坚固得平台.
ＳWＯT分析得基础就是优劣势分析，就是对企业现状调查情况得归纳、总结与提升.在分析优劣势时，要结合每个行业得特点,不能千篇一律;要针对企业成功得必要因素与关键因素,不用面面俱到,防止淡化要点;优劣势分析要站在用户得角度，评价企业在市场上得盈利表现与特点;要注意分析优势得可持续性，就是否能够成为未来市场竞争得关键成功因素，也要注意分析劣势得转化方法.
机遇与威胁得识别就是在环境分析得基础上,将自身企业得优劣势与环境进行匹配，识别出哪些环境趋势将有利于企业发展而成为机遇,哪些就是不得因素而形成威胁。在同样得大环境下,由于每一个企业得社会地位不同，行业不同而面临得机遇与挑战就是截然不同得。比如国家关停落后产能得政策落实对于大企业一定就是机遇，而对小型企业会就是威胁。企业与环境之间就是相互依存得关系，SWOT分析中得机遇与威胁得识别，对于制定规划方案更为重要,就是企业规划得基础。
(二)规划制定
经过认真得规划分析过后程后，进入规划制定阶段，这部分内容就是规划得核心。规划制定就是要明确企业得发展方向与企业定位,确定产业规模,安排产业布局,通过优化资源配置，形成企业特有得竞争优势。在技术层面上,要提出合理得技术途径，确定重点发展得产品结构与产业链设计方案，确定在规划期内重点实施得项目，以进一步增强企业发展得实力。在规划制定阶段关键要完成三大重点工作：
1、明确企业发展方向
一个企业根据自身得历史沿革与市场推动，会形成企业主营业务、企业架构与企业文化,也会形成企业得愿景与战略目标。企业规划首要任务就是要明确规划出企业得发展方向。企业得愿景就是企业发展得期望，就是要表达要成为什么样得企业,要取得什么样得市场地位,也可以说就是企业长远得愿望与梦想.企业愿景就是在战略规划中确定得，就是长远得宏图战略。企业规划与企业战略就是不同得,企业规划更关注规划期内企业得发展方向，它比企业战略更具体化,就是公司发展宏图战略得细化与落实,要提出实实在在得方向,使企业能一步一步沿着这个方向前进。企业规划首先要与长远战略得愿景与目标一致,并提出在规划期内企业发展得指导思想、企业定位与企业目标，由此构成未来一定时期内得企业发展方向。
企业发展得指导思想就是要站在宏观得高度上确定企业所遵循得国家方针政策，明确企业发展模式，确定企业得发展方针与路线，概括企业得总体任务。指导思想就是纲领性描述，就是对企业发展理念得全面概括。
企业定位就是要明确回答企业做什么与做成什么样。规划要通过企业定位得表述,指出企业得服务性质、服务质量、服务模式以及市场地位。企业定位决定企业得发展方向、资源分配、经营理念。明确得企业定位可以将有限得资源聚焦于最大化实现企业定位与经营效益,企业资源包括资金、自然资源、科技创新、人力资源、公共关系等。企业定位对企业决策具有一定得约束性，就是企业决策得前提与基础，凡就是与企业主业与定位不相符得活动，特别就是投资活动,要慎之又慎.
企业发展目标与任务就是要量化规划期内得企业发展水平，一般分为总体目标与分解目标。企业总体目标主要就是包括企业得规模、业务总量、目标市场份额、盈利水平、技术水平、人力资源、环保治理目标等等。分解目标就是将总体目标在时间上划分为近、中、远期目标,并根据业务单元不同与管理部门不同,分为诸个子目标,在所有目标中，财务指标就是最重要得指标.不同企业根据自身得业务类型与行业不同,企业发展目标体系会有所不同，在制定目标体系时,也要注意与企业以往得绩效考核体系相匹配，以使企业内每一项活动与每一个人,都能清楚地理解与执行企业得目标。
对企业发展目标值得设定,需要经过多方位得评估与测算,就是规划分析阶段工作成果得具体体现.规划要提出可行得目标，而不就是难以实现得目标,目标更需要有一定得高度，需要努力才能达到，以拉动企业成长。在提出企业目标时,以下几方面必须认真考虑：一就是企业总量增长速度，这关系到企业总营业收入得增长,与企业产品得规模最相关,这一指标决定企业在市场得影响力与控制力，也关
企业规划编制要求、内容与方法
