什么是真正的流程管理？流程管理的是与不是 2009-4-27
万科集团流程与信息管理部 1．什么是流程？ 1.1 什么是流程？
通俗来讲，流程就是我们做事情的过程，流程是为了完成某一目标而进行的一系列相关的活动。流程客观存在于我们日常工作和生活中，不管我们是否意识到其存在。例如，工作中的流程：销售流程、设计流程、采购流程、维修流程、会议流程、决策流程。生活中的流程：我们每天从家出发到公司上班，到银行办理存取款。我们大部分业务是由一个个流程来完成的。 流程的正式定义是：流程是为了完成某一目标而进行的一系列逻辑相关的活动；一般是指重复进行的活动，接受各种投入要素，通过流程的各项活动产生所期望的结果，例如产品、服务或决策，流程要素包括执行人、输入资源、活动、活动的相互作用、输出结果和客户。 流程的重要特征是重复性、目标性和过程性。
流程的客观存在，并不意味着我们对其进行了有效的流程管理，可能是有流程，但没有有效管理，没有高效地达到流程的目标。有时候我们忽视了一些重要流程的存在，或没有认识到对其进行管理的好处，所以没有采用有效的流程管理，导致工作的重复错误或低效率重复。 1.2 什么不是流程？
一次性的工作、以后不再重复做的事情不是流程。完成一次性、独特的项目，就不是流程，这是属于项目管理的范畴。例如，对大部人来讲，参加
高考、结婚，人生中只有一次，不是流程。我们的换标、参加上海世博会、援建遵道镇，也是项目而不是流程。
有些项目，例如地产开发项目，尽管每个项目有所不同，但每次都是类似的做法和过程、是重复性的、可以总结经验来持续改进，所以也是一个流程，我们称之为“地产项目开发流程”，可以用流程管理的方法进行管理。 1.3 流程是否可以有不同的种类？ 有，按照不同的纬度可以有不同的分类：
- 单个人完成的流程VS多个人完成的流程。有些流程是一个人完成的，例如，自己开车上班，个人的思维决策流程。有些流程是多个人合作完成的，例如，住房维修流程。随着业务的发展和复杂化，越来越多的流程是多人、多个专业合作完成的。例如，案场的销售与服务流程，是由客户、销售顾问、前台接待员、保安员、物业服务人员、样板间讲解人员、财务人员等一起完成。
- 事务性流程VS决策性流程。有些流程是事务性流程，产出产品或服务，例如，采购流程、维修流程、审批流程。事务性流程通常是一系列直观的活动、比较直接、容易理解。有些是决策性流程，产出决定。例如，产品决策流程、战略制订流程、业务经营绩效回顾流程。决策性流程往往比较步骤不多，但每一个步骤涉及的输入多、不容易可视化和理解、反复多。 - 固定流程VS情景流程。有些流程有较固定的一种做法，一般不随情形而变化。例如，会计记帐流程、产生财务报表流程、内部审计流程。有些流程根据不同的情景有多种不同的做法、可以根据情形灵活处理、采取不同的做法。例如，案场销售与服务流程，可以针对不同的来访客户（首次来访、多
次来访；首次置业、多次置业；主流客户、高端客户），采取有所不同的流程。
- 宏观流程VS详细流程。流程可以分为不同层次，从宏观笼统的流程，到非常具体操作的详细流程，根据管理能力可以有5级左右流程层次。例如，地产开发流程是一个宏观流程，可以分解为土地获取流程、产品定位流程、设计流程、施工流程、销售实现流程、售后服务流程。售后服务流程还可以分解为6+2步法的各个详细流程。
- 显现流程VS隐性流程。有些流程比较可视化、透明和清晰，例如，生产线的流程、服务流程。有些流程是隐性的、不那么透明和清晰，例如，决策流程。
2. 什么是流程管理？
什么是流程管理？
流程管理是对流程进行科学管理，对流程进行描述、设计、运营和持续改进其绩效，以更好地达到流程的目的。简单的流程管理包括界定流程的开始和结束点，流程的输出结果、流程的活动次序和内容、流程的执行人。完整的流程管理包括明确流程的客户和关键需求、流程的输出物和质量标准、流程的过程顺序/活动内容/执行人/工具/KPI/知识管理、流程的输入物和质量标准，流程的团队管理、知识管理、流程运作机制、流程绩效的管理和持续改进机制。
我们对于自己工作中的一些流程，可能一直在做这些事情，但是从来没有对这些流程进行有效的流程管理，可能做的步骤、方法、工具和分工不是最有效的、结果不是最优的。因为流程是重复的，所以我们可以通过总结来
管理流程，把事情做得更好。通过固化最佳实践、进行关键环节的知识管理与知识传承、应用新方法和新工具、根据环境的变化更新流程的设计、监控和分析流程的关键指标，不断改进流程运作的效益。
当然，也有些流程在当前不是很重要、进行规范管理的效益不高或成本太高，所以也不需要进行流程管理。流程管理的精细度取决与业务需要和管理成熟度。
流程管理的本质，是使流程透明化、优化、规范化、固化最佳实践经验，促进跨部门流程团队的合作，提高效率、控制风险。
流程管理的精细度、透明度、可靠性、成本效益、弹性、速度和效率都很重要。创新和灵活性必须与效率和可靠性共存。
在绝大部分组织中，业务流程的变革管理是不力的。有80%的人都在为业务流程的不完整做修复工作。 2.2 流程管理的管理体系
流程的管理体系包括：1）企业的流程体系框架、流程清单、流程KPI表、流程库、流程的说明书或手册；2）流程绩效与成熟度评价系统；3）支持流程体系的领导人、信息系统、人力资源管理、流程管理的专业队伍（黑带大师、黑带、绿带等）、流程型文化、流程治理；4）流程设计、优化和运营的方法论。
流程的说明书或手册中包括了流程的描述、流程图、关键流程节点的说明、流程KPI、流程负责人与流程团队、流程运营与改进机制等。 2.3 什么是流程体系框架？
一个企业的经营管理是由一系列流程组成的，可以用流程体系框架来描
述企业整体的运作，就像一张流程地图来描述企业的业务运作。流程体系框架包括企业创造价值的流程链和支持流程。宏观流程可以分解为多层次的流程，明确流程之间的逻辑关系；完整的流程清单包括对流程的目的、KPI和流程负责人的描述。
流程体系是对商业模式明确而且详细的理解，是获取商业成果的一张配方，体现了企业的竞争能力。企业对如何竞争的基本商业模式的广义理解，必须从此转化为对业务流程的理解，这是企业成功的关键。企业竞争优势来源是业务流程的透明度，以及整个业务流程体系中的灵活性和效率能力。 业务流程使企业的价值观、理念、创意和商业模式变得更易操纵。业务流程是业务战略和经营行动的核心连接环节，通过它，产品和服务给予传递，客户体验得以创造。
流程体系框架使我们可以系统性地分析问题，而不是头痛医头、脚痛医脚，因为一个问题的产生，有时候不是一个流程的问题，与前面的流程、支持的流程可能也有关系。流程体系框架也使我们容易识别业务问题发生的相关活动和原因、容易根据业务改进重点来确定需要改进哪些流程来实现。 3．流程管理与其它管理方法的关系 3.1 流程管理与战略的关系
业务流程是业务战略和经营行动的核心连接环节，是战略落地的载体。每年根据战略重点来确定重点关注的流程关键流程（再造、优化或卓越运营），支持战略的实现。例如，如果降低成本是今年企业的战略重点，要从企业流程体系框架中找出与成本密切相关的流程，评估改进机会，列出流程的再造或优化的重点。
万科对流程管理的解读
