案例】 —— 管理学案例分析题 15 例
管理学案例分析题 案例分析题 1 某建筑公司， 经过几十年的发展， 已经成为当地知名的建筑龙头企业。 总结企业成功的经验， 许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好 关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。在 2008 年北京奥运景 气鼓舞下， 公司确立了打破地区界限， 成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。 当企 业树立这样的远景和使命并为之努力时， 发现曾经作为优势的 “天时、地利、 人和”似乎不
在。例如， 就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目 的报价。 由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员， 没有能够及时报价， 很遗憾地没有 抓住公司项目。 请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。
（1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中可以看出公司过去的成功来自 天时、 地利、人和，构成了公司的竞争优势。当公司重新确立了
“成为全国乃至世界的建筑
企业”时，从案例中可以看出在政府、 银行关系方面、 在地理方面、 在人员素质要求等方面， 都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。
（2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人 等制定相应措施。 具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面： 具有建立电子商务网络和系 统的技能； 迅速把新产品投入市场的能力； 更好的售后服务能力； 生产制造高质量产品的技 能；开发产品特性方面的创新能力； 对市场变化作出快速反应； 准确迅速满足顾客定单的系 统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。
案例分析题 2 某地方生产传统工艺品的企业， 伴随着我国对外开放政策， 逐渐发展壮大起来。 销售额和出 口额近十年来平均增长 15%以上。员工也有原来的不足 200 人增加到了 2000 多人。企业还 是采用过去的类似直线型的组织结构， 企业一把手王厂长既管销售， 又管生产， 是一个多面 全能型的管理者。最近企业发生了一些事情， 让王厂长应接不暇。 其一：生产基本是按定单 生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽 然按时交货， 但质量不过关， 产品被退回， 并被要求索赔； 其二： 以前企业招聘人员人数少， 所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近 50 人，还要牵涉到人员的培 训等， 以前的做法就不行了。其三： 过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面 工作太多， 临时抓人去做，已经做不了做不好了。 凡此种种， 以前有效的管理方法已经失去 作用了。
请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。
（1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点 是：直线型组织结构的优点： 结构比较简单， 所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。 责任与职权明确。 每个人有一个并且只能有一个直接上级， 因而作出决定可能比较容易和迅 速。缺点： 是在组织规模较大的情况下， 业务比较复杂， 所有管理职能都集中由一个人承担， 是比较困难的。
（2）显然当企业已经发展成为 2000多人时， 直线型组织结构制约企业的正常发展。 如同案 例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。
（3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式， 例如管理进行专业化分工的直线 - 参谋型 组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线 - 参 谋型组织结构的优点， 即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，
指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。 案例分析题 3
因而
能够对本部进行有效管理， 以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点， 而每个部门都是由 直线人员统一
随着我国加入 WTO企业面临新的机遇和挑战。 某国有大型企业为了适应来自国内外的竞争， 以及企业长期健康发展， 认识到要转变观念， 加快建立现代企业制度的步伐， 同时需要苦练 内功提高自身管理水平。 而培训是先导。 过去，企业搞过不少培训，但基本上是临时聘请几 个知名专家，采用所有员工参加、上大课的培训方式，在培训过程疏于控制。培训过后，有 人认为在工作中有用， 有的人认为没有什么用， 想学的没有学到； 也有人反映培训方式太单 一，没有结合工作实际等等。
如果你是公司负责人力资源管理工作的副总经理，你该如何管理公司的培训工作。
（1） 虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识。但正如案例中所显示的企业在培训方面 还存在许多问题， 如培训内容和方法的单调单一、 培训过程控制和培训效果评估不够等。 为 了保证培训的有效性，应当从以下几方面进行考虑。
（2） 针对案例中的问题，应采取的措施有：首先要对培训工作进行管理；其次要确保培训 内容多样性。 培训内容应包括政治思想教育、 业务知识和管理等方面的内容； 第三要采用多 种培训方法，包括系统的理论培训、职务轮换、参观考察等。
（3） 总之，在培训过程中，一般要着重解决以下问题：培训工作要与企业目标相结合；上 级管理者要支持和参与培训工作； 选择和培训好教员； 培训内容要有针对性； 培训方法要与 培训对象和培训内容相结合；理论和实践要结合。 案例分析题 4
请阅读下面的一段对话： 美国老板：完成这份报告要花费多少时间？ 希腊员工：我不知道完成这份报告需要多少时间。 美国老板：你是最有资格提出时间期限的人。 希腊员工：十天吧。
美国老板：你同意在 15 天内完成这份报告吗？ 希腊员工：没有做声。（认为是命令） 15 天过后，
美国老板：你的报告呢？ 希腊员工：明天完成。（实际上需要 30 天才能完成。） 美国老板：你可是同意今天完成报告的。
第二天，希腊员工递交了辞职书。 请从沟通的角度分析美国老板和希腊员工对话，说明希腊员工辞职的原因并提出建议。
（1） 在人与人的沟通过程中，有一定的特殊性，即由于人们的政治观点、经济地位、年龄、 经历、宗教、习惯等的不同，在沟通过程中，对同样的事情或谈话会有不同的解释和归因。
（2） 在案例的对话中，美国老板问希腊人完成报告的时间，实际上是在征求希腊员工的意 见（这是与美国管理的传统习惯有关）， 而希腊员工并非不知道完成报告所需要的时间，只 是想让美国老板下命令 （希腊员工习惯于命令式的管理） 。 15 天过后， 美国老板要报告 （要 信守承诺） ，而希腊员工已经尽力把 30天的工作用 16 天完成了 （并且认为延迟些时间没有 问题）。希腊员工认为美国老板找麻烦，因此不得已而辞职。
（3）因此，要认识和掌握在沟通过程中个体差异及其影响，从而保证沟通的有效性。如我 们通常所说的移情作用、设身处地等就是有效沟通的手段。 案例分析题 5
某民营企业的老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。他赋予 下属员工更多的
工作和责任， 并通过赞扬和常识来激励下属员工。 结果事与愿违， 员工的积 极性非但没有提高，反而对老板的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。
请根据所学习的有关激励等理论，分析该老板做法失败的原因并提出建议。
（1）从马斯洛的需要层次理论我们知道， 人类需要是分层的， 分别是生理需要、安全需要、 社交需要、 地位和受人尊重需要、 自我实现需要。 马斯洛认为只有当低级需满足以后才会有 更高层次的需要。主导需
要决定了人的行为。
（2）案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的需要，如生理和安全需要，而 这些需要很可能正是员工的主导需要。 由于没能够对症下药， 才导致该民营企业老板激励做 法的失败。
（3）要使得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加以满足。在实施过程中，应当坚持 物质利益原则，随机制宜，创造激励条件，把物质利益和精神鼓励相结合。 案例分析题 6
美国空军所采用的考评制度是美国许多公共事务机构绩效评价的典型代表。 这套考评 制度要求， 每
位官衔在将军以下的军官的直接上级， 每年一次为各位军官作出书面报告。 评 估报告的格式设计是统一的， 适用于不同的军种和级别。 表格留出的空白处较小， 评估人员 只能用精炼的语言总结各个军官的业绩。 20世纪 70 年代中期，这套评估制度受到了广泛的 批评， 因为它对员工的工作指派缺乏专业化的定义，
参谋人员领导才能的评估，这种方法的作用就不大。
评估导致了评估制度的修改。 在每个单位内部，对业绩高低的评价比例进行了硬性规 定，而且对评
估程序也作了修改， 每位军官要接受其主要上司以及一位附加评估人和一位审 核人的共同评估。 问题：
（1）运用管理行政方法分析本案例的考评制度有什么问题？ 行政方法的实质是通过行政组织中的职务和职位进行管理。它特别强调职责、职权、职位， 而并非个人的能力或特权。 美国空军的考评制度强调直接上级的考评， 群众未直接参与考评， 使考评成果受到一定的影响， 且评估的主观性的存在， 降低了评估质量。 因而这套评估制度 在 20 世纪 70 年代中期受到广泛的批评。
（2）你能替他们提出较好的评估方法吗？ 我认为，员工业绩的评估，应注意： a. 群众参与的方法，即被评者业绩增加透明度； b. 自我评估方法，使评估结果减少较大的差异；
c. 量化评估与定性化评估相结合，结合确定被评者的绩效； d. 要看今天的成绩，还要看昨天的绩效，综合分析研究。 案例分析题 7
在 20 世纪 80 年代，李 * 艾珂卡因拯救濒临破产的美国汽车巨头之一克莱斯勒公司而 名声鹊起。
今天， 克莱斯勒公司又面临另外一场挑战： 在过热的竞争和预测到的世界汽车产 业生产能力过剩的环境中求生存。 为了度过这场危机并再次成功地进行竞争， 克莱斯勒不得 不先解决以下问题：
首先， 世界汽车产业的生产能力过剩，意味着所有汽车制造商都将竭尽全力保持或增 加它们的市场
份额。 美国的汽车公司要靠增加投资来提高效率， 日本的汽车制造商也不断在 美国建厂。 欧洲和韩国的厂商也想增加他们在美国的市场份额。 艾珂卡承认， 需要对某些车 型削价， 为此， 他运用打折扣和其他激励手段来吸引消费者进入克莱斯勒的汽车陈列室。 可 是，艾珂卡和克莱斯勒也认为， 价格是唯一得到更多买主的方法。 但从长期性来看，这不是 最好方法。克莱斯勒必须解决的第二个问题是改进它所生产汽车的质量和性能。 艾珂卡承认， 把注意力过分集中在市场营销和财务方面， 而把产品开发拱手让给了其他厂家是不好的。 还 认识到， 必须重视向消费者提出的售后服务的高质量。 艾珂卡的第三个问题是把美国汽车公 司（AMC和克莱斯勒的动作结合起来。兼并美国汽车公司意味着克莱斯勒要解雇许多员工， 这包括蓝领工人和白领阶层。 剩余的员工对这种解雇的态度从愤怒到担心， 这给克莱斯勒的 管理产生巨大的压力：难以和劳工方面密切合作、回避骚乱，确保汽车质量和劳动生产率。
为了生存，克莱斯勒承认，公司各级管理人员和设计、营销、工程和生产方面员工应 通力协作， 以
团队形式开发和制造与消费者的需要相匹配的质量产品。
克莱斯勒的未来还要
导致了评估的主观性和不合理性， 如对
案例--管理学案例分析题15例
