准确找到优秀人才的招聘法
在两年半以前刚刚成为 Sylmar 这家位于加利福尼亚州医药发行公司的人力资源部主 管时 , 苏珊·鲍曼就在问自己 :\公司存在哪些不足呢 ?\她发现最需要优先考虑的就是 如何提高公司的招聘水平。当她加入公司时 , 公司人力资源部基本上已经不负责招聘销 售人员了。鲍曼希望人力资源部发挥更大的作用 , 尤其是她注意到有些招聘的员工表现 非常优秀 , 而另一些却令人失望。
幸运的是 , 鲍曼认识到了她的公司缺失的是什么 , 这也正是美国大多数公司在招聘 中所缺失的 : 毫无成效的传统型面试方法。
典型的传统面试由于存在随意性并缺乏系统和重点 , 除了应聘者在会议室参加面试 时的表现以外 , 几乎无法向招聘者传递任何其他有价值的信息。但是这些应聘者工作到 很晚时或是在压力下工作又会有什么样的表现呢 ? 如何激励他们呢 ? 他们的聪明程度如 何 ? 他们是否处理过棘手的项目 ? 应聘者更愿意独自工作还是团队合作 ? 常规的面试很 少会对上面的任何一项进行评估 , 自然也就很难预测到应聘者能否在实际工作中取得成 功。
这种现象令人沮丧 , 难道不是吗 ? 令我们期待的是一一工业和组织心理学家们能找出一个最佳的方法去评估应聘者。一种三步招聘法能够使招聘程序最大程度地兼具标准 化和客观性 , 可以帮助公司找到最佳的人选。这一系统方法从行为测试开始 , 应聘者需 要回答以前如何完成具体任务和解决问题这类的难题 , 而招聘者会抓住每个细节 , 打破 砂锅问到底。这一面试过程是以事实而不是情绪为基础的。接下来的第二步面试过程包 括两种测试 : 认知测试和性格测试用来衡量应聘者的智力。而性格测试目前已经发展
到可以将应聘者同公司最佳员工进行直接对比的程度。第三步面试过程要求应 聘者做一些将来在实际岗位会遇到的工作。
鲍曼以前已经对这个课题做了一些研究。令她高兴的是 ,Tri-anim 已经开始在一些岗 位的招聘中委托美国 PSI 公司对应聘者进行评定。现在 , 鲍曼己经完成了对公司人力资 源经理们所进行的行为测试方面的培训。她说 :\以行为性问题为基础的结构性面试真的 可以让我们更好地了解应聘者。 \人事经理们学会了行为面试的原则并且练习了如何进行 开放式提问。虽然她还没有使用可以进一步提升招聘效果的工作评估 , 但这两个步骤已 经能够让招聘人员对应聘者有了一个全面、客观的印象。鲍曼指出 :\我们都想招到最优 秀的人才。这一方法确实为经理们提供了有效、客观的信息 , 让他们了解到应聘者的真实情况。 \
第一步 : 无聊的面试者变成了无畏的提问者。
典型的传统面试由于缺少连贯性 , 应聘者大都苍白着脸坐在办公室的荧光灯下。面试主题由招聘者决定 , 他可以用一个小时的时间谈论应聘者的业余爱好、最近的天气 , 甚至是招聘者本人的情况· .....
心理学家指出 , 传统面试使面试者对应聘者产生了主观而又极其狭隘的看法。这种 带有偏见的做法使面试者更青睐和自己相类似的应聘者 , 进而用较低的标准去评价这类 应聘者。而有时他们又会带着类似种族和性别这样的有色眼镜去评判应聘者。纽约工业 和组织心理学家本·达特认为 :\如果招聘者能够做出相应的改变 , 面试就会变得极具实 效性。行为面试的效果几乎是传统面试的三倍。行为面试是指一组招聘者首先定义一个空缺职位所需要的才能 , 然后要求应聘者用以往的实例来证明他或她具有这样的才能 . 招聘
者向每个应聘者提出同样的问题 .并且对整个面试过程做笔录。行为面试的前提是应聘者以往的工作表现是衡量她或他能否胜任未来工作的极好指标。
Hope Lumber&supply 公司人力资源部主管比尔·福格特将公司业绩增长的大部分功劳归功于行为面试。对行为面试深信不疑的福格特在招聘过程中 , 他首先同熟悉招聘岗 位的人进行广泛交流 , 确定该职位所必需的才能。然后 , 他制作了一个标准模板 , 上面 写明了理想经理人应该具备的条件 : 领导能力、为公司和他们自己赚钱的动力、抱负 ,有运营管理经验。根据公司各个具体部门所面临的不同挑战 , 他会对这个模板进行相应 的修改。
然后他围绕所希望的能力想出了一些开放式问题。行为面试中的提问都是同应聘者 过去的工作经验密切相关的 , 比如 :\请问在那段时间你主要负责什么 ?\而不是询问一 种假想的情况 , 例如 :\假如发生了这种情况你会怎样做 ?\福格特会对应聘者的经验进 行深入的了解。他说 :\我会详细了解应聘者目前的业务状态 ,\然后向他们提问 :\你从 原来公司学到了什么 ? 你所在公司的销售利润率、应付账款分别是多少 , 以及存货情况 等。你是如何处理这件事的 ? 你曾经取得过什么样的成绩 ? 很明显 , 我寻找的是成功者\和胜利者 , 而且他们要有丰富的业务知识。 像这样的具体问题 , 再加上对应聘者能力的 评估 ,就会帮助我们检测出简历中的不实之处 , 因为应聘者很难编造出销售利润率或存 货周转率这样的财务数据。
理想的情况下 , 最好派一组人去面试应聘者。这样做的好处是能够降低单个人在进 行好坏评价时的重要性。福格特安排了一个会谈小组进行普通问题的提问 , 然后对特定 领域进行一对一的面谈。福格特会向应聘者提出平等雇佣机会和职业安全健康管理方面 的问题 , 财务总监会询问财务细节 , 而
运营总监会询问后勤问题。所有行为面试中的问 题都应该与工作相关。招聘者应该尽可能询问每个应聘者同样的问题。每个招聘人员都 需要做笔录 , 并在应聘者离开后聚在一起讨论每个人对应聘者的看法。
第二步 : 应聘者重新体验高考。
第二步面试过程同行为面试一样有效 , 如果再配合职业测试 , 它甚至比行为面试更有用。第二步面试主要评估应聘者的认知能力 ( 认知测试的题型有些类似美国高考中的 单词和数学题)或个性特征 ( 个性测试包括类似 \晚上你更愿意独自待在家里还是去参加聚会 ?\这样的偏好问题 , 或是一些像 \大学时你是班干部吗 ?\这样的以往经历问题 ) 。认知测试与职场成功的联系更加紧密 , 而个性测试对于招聘者进行面试提问和应聘 者的未来发展都很重要。为了获得最佳测试结果 , 公司应该进行两种测试或进行包括认 知和性格测试这两种元素在内的单一综合测试。这种对比评估方式可以让你真正找到优 秀人才与平庸之辈之间的区别。
上述两种测试能够为你带来很有价值的发现。俄亥俄州的代顿 (Dayton) 货车运输公司 发现公司的货车司机出现了问题。客户反映一些司机的态度非常无礼 , 而一些司机通过 他们的无线对讲机在不停地埋怨着工作。一些员工不是出现了工作效率下降 , 就是不能按时交货。代顿运输公司的质量总监丹尼斯·诺埃尔面对这种情况感到很困惑。这些员工都是经过面试选拔出来的优秀司机 , 然而她实在没办法预测出哪些司机会在实际工作 中成为优秀员工。最终 , 她邀请豪格测评公司 (Hogan Assessment Systems) 对公司的货车 司机进行了广泛的调查研究。
诺埃尔原来认为所有的卡车司机没有什么不一样。但豪格公司发现公司
中有着两种 明显不同类型的司机。最优秀的市内短途司机都是社交型的 , 善于给客户留下良好的印 象 , 他们一天的工作量会是其他人的几倍 ; 而最棒的长途车司机的性格则是内向、平和 的 , 他们宁愿一个客户也见不到。随后 , 诺埃尔调整了她的招聘策略 , 要求应聘司机参 加豪格公司的测试 , 以便为他们找到最适合的岗位。这次调整收到了成效 , 公司司机的 离职率降至 22%( 行业的平均员工离职率为 116%) 。诺埃尔说 :\我们原来错误地认为司 机就是司机 , 并在招聘过程中忽视了他们在性格上的差别。
【编者按 : 或许有些人不相信对公司来说至关重要的招聘工作可以简化为一系列的程序或步骤。毕竟 , 我们在日常生活中主要依靠的是直觉和判断 , 无论是坠入爱河 , 还是对商业伙伴进行评价。这种基于科学的招聘方法并不是完美的。它无法为公司在应聘 者中发掘出所有的超级明星 , 也不能把每个平庸之辈都拒之门外。但它确实能够帮助招 聘者对应聘者有一个灵全面、均衡和公正的看法 , 更准确地找到最优秀的人才。最终的 招聘过程还是要由雇主来确定录用或是淘汰哪一名应聘者。这时 , 个人的感觉和判断仍 然会起一定的作用。但这种人为的判断应该在招聘者掌握了所有信息的情况下再发挥作用。】
准确找到优秀人才的招聘法
