高级人力资源管理师复习资料《第五章-薪酬管理》

第五章 薪酬管理

第一节 企业薪酬的战略性管理

第一单元 整体薪酬战略的制订与实施

1、薪酬：广义角度指员工作为劳动关系中的一方，从用人单位——企业所得到的各种回报，包括物质的和精神的、货币和非货币的。

2、薪酬主要包括四种形式：基本工资、绩效工资、短期和长期的激励工资、员工福利保险与服务（如养老金、医疗保险、带薪休假等形式）。

从广义上说，企业员工的薪酬范围很广，既包括直接的货币收益（直接以现金形式支付的工资（如基本工资、绩效工资、激励工资等）），也包括间接的非货币收益、相关性收益，如职业安全、个人地位、晋升机会、富于挑战的工作等。

3、基本工资：企业支付给员工的基本现金薪酬。它反映了员工的工作岗位或技能的价值，但往往忽视了员工之间的个体差异。---(岗位工资、技能工资)

某些薪酬制度把基本工资看做是员工所受教育、所拥有技能的一个函数。

股票期权的最大特点在于，它将企业的资产质量变成了经营者收入函数中的一个重要变量。

对基本工资的定期调整一般是基于以下事实：整个生活水平发生变化或通货膨胀；其他员工对同类工作的薪酬有所改变，员工的经验进一步丰富；或其业绩、技能有所提高。 薪水与工资的区别：薪水或薪金，通常是指按月计算并支付的工资（如企业管理人员和专业技术人员）；企业是按小时计算并支付他们的报酬，这类报酬就是我们通常所说的工资。 4、绩效工资：-奖金。：绩效工资是企业根据员工过去工作行为和已取得的工作业绩，在基本工资之外增加支付的工资，绩效工资往往随员工的工作表现极其业绩的变化而调整。 5、激励工资：激励工资也和业绩直接挂钩，但它具有一定的单性，人们通常将激励工资看做是可变性薪酬。

6、激励工资按照其内容可分为：短期激励工资和长期激励工资（经营者年薪制、股票期权、期股、员工持股计划等）。

激励工资和绩效工资的区别：（1）激励工资以特定的工资方式影响员工将来的行为，而绩效工资则侧重于对过去突出业绩的认可；（2）激励工资在实际业绩达到之前就已经确定，

它是一次性付出，对劳动成本也没有永久的影响，员工业绩下降时，激励工资也会自动下降。而绩效工资通常是基本工资的辅助形式，它是对基本工资永久性的补充和增加。

7、员工福利保险：企业员工福利保险的待遇，以及企业为其提供的各种服务，是企业薪酬的一种重要补充形式。大约占企业人工总成吧的30%。

8、薪酬战略的中心任务：确定科学的薪酬管理体系，制定正确的薪酬政策，采取有效的薪酬策略，支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争的优势。

9、构建企业薪酬战略应当强调三大基本目标：（1）效率；（2）公平；（3）合法。 效率是企业制定整体性薪酬战略优先考虑的目标；实现公平是薪酬制度的基础，也是企业制定整体性薪酬战略必须确保的目标；合法是薪酬战略决策的目标之一。

效率目标可以分解为：（1）劳动生产率的提高程度；（2）产品数量和质量、工作绩效、客户满意度等；（3）劳动力（人工）成本的增长程度。

公平应当体现在三个方面：（1）对外公平（体现在员工薪酬总水平上的公平性，等于或高于市场的薪酬水平）；（2）对内公平（体现在员工基本薪资上的公平性，企业薪酬战略应当确保员工“干什么活拿什么钱”，一岗一薪，同岗同薪）；（3）对员工公平（体现在员工绩效工资与激励工资上的公平性，应当确保员工“多劳多得，少劳少得，不劳不得”）。 10、薪酬包括以下四个方面的基本内容：（1）内部一致性；（2）外部竞争力；（3）员工的贡献率战略；（4）薪酬体系管理。

内部一致性：是指在同一企业内部不同岗位之间或不同技能水平之间的比较。（这种对比以各自对完成企业目标所做的贡献大小为依据。合理拉开不同岗位的收入差距） 内部一致性都是影响薪酬水平的决定性因素。

外部竞争力：是指企业参照外部劳动力市场和竞争对手的薪酬水平，给自己员工的薪酬水平做出正确定位的过程。 直接影响着企业的效率和内部公平。

员工的贡献率战略：是指企业相对重视员工的业绩水平。---从根本上保障薪酬效率目标和公平目标的实现。

薪酬体系管理：薪酬政策和策略是保持企业薪酬战略方向的正确性，促进薪酬战略目标实现的基本保障。

11、基于战略的企业薪酬分配的根本目的可总结为：（1）促进企业的可持续发展（现在与将来的矛盾；老员工与新员工的矛盾；个体与团体的矛盾）；（2）强化企业的核心价值观；（3）能够支持企业战略的实施（外部竞争性、内部公平性）；（4）有利于培育和增强企业的核心能力；（5）有利于营造响应变革和实施变革的文化。

12、基于企业战略的具有企业个性的系统化的薪酬体系设计应当包含战略、制度和技术三个层面。

13、不同的交易模式（交易收益强调现金和福利，关联收益强调社会心理需求）：（1）商品式：薪酬低、关联收益也低的组织又叫做“商品”；（2）宗教式：薪酬高、关联收益也高的

组织就像一个宗教组织，如微软、惠普和丰田公司；（3）家庭式：薪酬低，关联收益相对高，如星巴克公司；（4）雇佣式：采用高薪、低责任的雇佣是，类似房地产经纪人或汽车销售商。 14、构建企业薪酬战略的基本步骤：（1）评价整体性薪酬战略的内涵；（2）使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应，薪酬决策与薪酬战略相适应；（3）将企业整体性薪酬战略的目标具体化，即提出薪酬的具体政策和策略；（4）重新衡量薪酬战略与企业战略和环境之间的适应性。

P333表5-1薪酬战略与企业发展战略的关系。（要注意看） 发展战略 企业发展阶段 薪酬战略要点 薪酬结构类型 性质 以投资促进发展 合并或迅速发展阶段 提高薪酬竞争力，高于市场水平，内部以业绩为主，扩大绩效工资和激励工资比重 保持利润与保护市场 正常发展阶段至成熟阶段 注重薪酬体系的完善，突出内部一致性，保持一定的竞争力，接近市场水平 收获利润并向别处投资 无发展或衰退阶段 着重成本控制，低于市场水平，采取多种方法和手段激励员工 15、对企业薪酬战略及其制度、政策产生影响的因素包括：企业的经营战略、组织文化和价值观、环境特点、外部的竞争压力、员工个人的需要、工会组织的要求，以及薪酬与其他人力资源体系的适应性等。

第二单元 薪酬外部竞争力：薪酬水平的控制

1、边际生产力工资理论（是目前最广泛流行的工资理论，仅从劳动力需求方面考虑）：前提是一个充满竞争的静态社会。这个静态社会有以下特征：（1）在整个经济社会中，不论是产品市场还是要素市场均是完全自由竞争的市场，价格和工资不由政府或串通的协议操纵；（2）假定每种生产资源的数量是已知的，顾客的爱好或者工艺的状态都没有发生变化，即年年都是用相同的方法生产出同等数量的相同产品；（3）假定资本设备的数量是固定不变的，但是这些设备的形式可以改变，可以与可能得到的任何数量的劳动力最有效地配合；（4）假定工人可以相互调配，并且具有同样的效率，也就是说，完全没有分工，对同行业的工人只有单一的工资率，而不是多标准的工资率。

2、劳动边际生产力递减：随着工人的人数不断增加，刚开始产量会增加，但人数增加到一定数量后，每增加一个工人，工人所分摊到的设备数量减少，从而每一单位劳动力的数量减

高弹性 折中 高弹性 折中 以绩效为导向 以能力和工作为导向 以绩效为导向 以能力和工作为导向 高弹性 薪酬结构 以绩效为导向 少，追加的新工人的边际生产力递减，最后增加的工人的边际生产力最低。 从劳动力的需求看，工资取决于劳动的边际生产力。 工资是由投入的最后一个劳动单位所产生的边际产量决定的。

从劳动力的供给看，工资取决于两个因素：（1）劳动者及家属的生活费用以及接受培训和教育的费用；（2）劳动的负效用（劳动负效用需要用金钱或闲暇来补偿）。

3、均衡价格工资理论（从劳动力需求和供给两方面考虑，和边际理论一起为主流理论，构成现代西方工资理论的主要基础理论）：……

4、集体谈判工资理论：在一个短时期内，工资的决定取决于劳动力市场上劳资双方在谈判中交涉力量的对比。——是对……现实的理论诠释和总结。

工会提高工资的方法：限制劳动供给；提供工资标准；改善对劳动的需求以及消除雇主在劳动力市场上的垄断。

5、人力资本理论：人力资本理论不是工资决定理论，但它对工资具有影响。

人力资本是体现在劳动者身上的以其数量和质量形式表示的资本，它由劳动者的知识、技能、体力（体质、健康状况）等构成。

人力资本是通过人力资本投资形成的，人力资本投资：（1）有形支出（又称为直接支出、实际支出，其中主要支出是教育支出）；（2）无形支出（又称为机会成本）；（3）心理损失（又称为精神成本、心理成本）。

6、对劳动力需求模型修正的三种理论：（1）薪酬差异理论（负特性包括：培训费用很高；工作安全性差；工作条件差；成果的机遇少等，基本原因是工作岗位差异性）；（2）效率工资理论（高薪酬可以提高企业效率：吸纳高素质应聘人员；减少跳槽人数，降低员工的流失率；员工对企业的高度认同感，会激发员工更加努力地工作；因为被解雇的代价增加，工人会尽量避免“怠工”；减少管理及其相关人员的配置）；（3）信号工资理论（两种薪酬决策：一是基本工资低于市场工资率，但奖金丰厚，培训机会多；二是基本工资与市场工资率相当，但它没有与业绩挂钩的奖金）。

7、对劳动力供给模型修正的三种理论：（1）保留工资理论（应聘者都有一个工资底线）；（2）劳动力成本理论（通过对自我教育培训等投资）；（3）岗位竞争理论（主要因素是人类资本不同。劳动力成本增加的直接原因是企业必须承担额外的培训费用，劳动者需要不断的提高自己能力）。

劳动力供给是决定企业薪酬水平的主要因素。企业薪酬水平受其产品或劳务在市场上竞争力的影响。产品市场状况在很大程度上决定了企业支付能力。

劳动力市场状况为企业设计能吸纳足量员工的薪酬水平画了一条最低线，而产品市场又为企业的薪酬水平画了一条最高线。

影响产品市场的两个关键因素是：产品市场的竞争程度和产品需求。

8、薪酬策略：领先型（能最大限度地发挥组织吸纳和保留员工的能力）、跟随型、滞后型和

混合型四种不同的薪酬策略。……薪酬水平是指企业支付给不同岗位员工各类薪酬之和的平均数。

跟随型策略（最常用）的理由：（1）薪酬水平低于竞争对手会引起企业员工的不满，导致生产效率下降；（2）薪酬水平低还会制约和影响企业在劳动力市场上的招聘能力；（3）关注同行业的市场薪酬水平是企业高层决策者的责任，薪酬水平的合理确定不仅关系到外部的竞争力，还关系内部人工成本合理确定的问题。

滞后型一般在经济萧条时期，或者企业处于创业、转型、衰退等特殊时期采用。混合型根据不同的员工群体制定不同的薪酬策略。

第三单元 薪酬内部公平性：薪酬制度的完善与创新

1、激励理论包含：需要层次论、双因素理论（保健因子和激励因子）、需要类别理论（成就需要、权利需要和亲和需要）、期望理论（人的动机取决于三个因素：效价、期望和工具）。 2、需求层次论：生理需求、安全需求、社会的需求、自尊的需求、自我实现的需求。 双因素理论：保健因子指前三个比较低层次的需要，激励因子是指后面两个比较高级的需求。

需要类别理论：成就需要、权利需要和亲和需要（亲近的人际关系）。

期望理论：动机=效价X 期望X 工具，效价是一个人需要的报酬数量，对获得薪酬的偏好强度；期望是个人对努力完成工作任务的信念强度；工具是指员工一旦完成工作任务就可以获得薪酬的信念。

3、从各国实行利润分享的理论看，利润分享的具体形式有以下几种：（1）无保障工资的纯利润分享；（2）有保障工资的部分利润分享；（3）按利润的一定比重分享；（4）年终或年中一次性分红。

4、根据企业人员的需要特点，对企业人员可采取内部激励与外部激励（分为物质激励和社会感情激励）相结合的措施。见P356图表。

5、研发人员的薪酬：（1）工作价值的衡量（工作价值取决于创造力、解决问题的能力及专业智能；工作成效不能立竿见影，有时甚至没有结果，难以在短时间予以衡量）；（2）人员素质的特殊要求（通常是高学历，并且是经验丰富的人才；重视工作成就和工作内容（志趣相符）；自我期望较高，对工作环境要求也高）；（3）具体的薪酬政策和策略（着眼于对外具有竞争性；市场供应不足，研发人员的薪酬可能较一般工程人员的薪酬要高；对于产品开发成果时，可酌情给予产品开发奖金，或者根据贡献的效率增幅给予一定的利润分享）。 6、高级主管的薪酬：（1）工作价值的衡量（工作价值取决于部门的职权及管理幅度；工作价值取决于企业整体绩效及部门团体绩效）；（2）人员素质的特殊要求（通常是较资深且多专长的人员；较多的是重视“名”甚于“利”；擅长沟通、领导及规划）；（3）具体薪酬政策和措施（薪酬取决于企业规模、员工人数及福利能力；薪酬取决于企业效益，通常享有较高的分红及奖金；通常享有特别的绩效奖金或者目标达成奖金；通常享有额外之福利；通常享