工程项目管理
第一章
项目的定义：具有独特的过程，有开始和结束日期，有一系列相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源等约束条件。
项目的特性：1、一次性（单件性）；2、目标性；3、约束性；4、寿命周期性；5、多活动性。 项目的特点：1、目的性；2、寿命周期性；3、依赖性；4、独特性；5、冲突性。
工程项目的概念：需要一定的投资，经过策划、设计和施工等一系列活动，在一定的资源约束条件下，以形成固定资产为确定目标的一次性活动。
工程项目的基本特征：1、工程项目的一次性；2、工程项目的目标性；3、工程项目的约束性；4、工程项目的寿命周期性；5、工程项目由活动构成。
工程项目的其他特征：1、投资大；2、建设周期长；3、不确定性因素多、风险大；4、参与人员多。 工程项目的类型：1、根据不同功能划分：1）住宅建筑；2）公共性建筑；3）工业建筑；4）基础设施。2、根据任务不同划分：1）工程项目（包括使用至报废）；2）工程承包项目；3）工程勘察设计项目；4）工程监理项目。
工程项目的组成：1、单项工程；2、单位工程；3、分部工程；4、分项工程。
项目管理的概念：以工程项目为对象，在既定的约定条件下，为最优地实现工程项目目标，根据工程项目目标、工程项目的内在规律，对从项目构思到项目完成的全过程进行的计划、组织、协调和控制，以确保该工程项目在允许的费用和要求的质量标准下按期完成。
目标体系：质量目标，工期目标，费用目标。关系：对立与统一的关系，是不可分割的整体，是一个系统。
工程项目建设程序：项目决策阶段---项目设计阶段---建设准备阶段---施工和动用前准备---竣工验收阶段
业主方对工程项目的管理：业主方负责从可行性研究开始直到工程竣工交付使用的全过程管理，是整个工程项目管理的中心。五个职能：1、决策职能；2、计划职能；3、组织职能；4、协调职能；5、控制职能。
政府对工程项目的管理：政府对工程项目的管理是指政府有关部门对工程项目进行的监督和管理，以相关的法律为依据，由有关的政府机构来执行强制性监督与管理。九个方面：1、建设用地管理；2、建设规划管理；3、环境保护管理；4、建筑防火管理；5、建筑防灾管理；6、有关技术标准、技术规范执行情况的审核；7、建设程序管理；8、施工中的安全、卫生管理；9、建成后的使用许可管理。
施工项目管理：施工单位通过工程施工投标取得工程施工任务，以施工合同为依据，组织项目管理，成为施工项目管理。
施工项目管理的特征：1、施工项目是主要的管理对象；2、施工阶段管理的内容随着施工阶段的不同而不同；3、施工项目管理的首要任务是施工现场的管理。
工程建设监理：针对工程项目建设，业主委托和授权社会化、专业化的工程建设监理单位，根据国家批准的工程项目建设文件，有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合同以及其他工程建设合同所进行的旨在实现投资目的的围观监督管理活动。
工程建设监理的性质：1、服务型；2、独立性；3、公正性；4、科学性。
工程建设监理的范围：1、国家重点建设工程；2、大中型公用事业工程；3、成片开发建设的住宅小区工程；4、利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金的工程；5、国家规定实行监理的其他工程。
监理单位与业主、承包商的关系：业主与监理单位经平等协商签订了监理合同，就确定了连着之间是委托与被委托、授权与被授权的关系。监理合同对监理人员的数量、素质、服务范围、服务时间和服务费用等作出详细规定，同时也明确了业主授予监理工程师的权力。
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第二章
工程项目的前期策划：项目构思到批准正式立项。
项目前期策划工作的主要任务：并确立项目目标、定义项目，并对项目进行详细的技术经济论证，使项目前期策划的过程和主要工作：1、工程项目构思的产生和选择；2、项目的目标设计和项目定义；项目前期策划工作的重要作用：1、项目构思和项目目标决定项目的方向；2、影响全局。
目标因素的来源：1、问题的定义是目标设计的依据，是目标设计的诊断阶段；2、有些边界条件的限整个项目建立在可靠、兼施而且优化的基础上。 3、可行性研究。
制也将形成项目的目标因素；3、对于为完成上层系统战略目标和计划的项目，许多目标因素是由最高层设置的，上层战略目标和计划的分解可直接形成项目的目标因素。
目标系统结构：1、系统目标：对项目总体的概念上的确定，是由项目的上层系统决定的，具有普遍的适用性；2、子目标：系统目标需要由子目标来支持。子目标通常由系统目标导出或分解得到，或是自我成立的目标因素，或是对系统目标的补充，或是边界条件对系统目标的约束；3、可执行目标：子目标再分解为可执行目标，它们决定了项目的详细构成。
项目定义的概念：以书面形式描述项目目标系统，并初步提出完成方式。
可行性研究的概念：在投资决策之前，对拟建项目进行全面的技术经济分析论证并试图对其作出可行
或不可行评价的一种科学方法，它是项目管理工作的重要内容，是项目管理程序的重要环节，是项目投资决策中必不可少的一个工作程序。
可行性研究的作用：1、作为项目投资决策的依据；2、作为向银行等金融机构或金融组织申请贷款、筹集资金的依据；3、作为编制设计和进行建设工作的依据；4、作为签订有关合同、协议的依据；5、作为项目进行后评价的依据；6、作为项目组织管理、机构设置、劳动定员的依据；7、其他可行性压就报告可作为环保部门审查项目环境影响的依据，也作为向项目所在地政府和规划部门申请建设执照的依据。
可行性研究的内容：市场情况与需求分析、产品方案与建设规模、建厂条件与厂址选择、工艺技术方案设计与分析、项目的环境保护与劳动安全、项目实施进度安排、投资估算与资金筹措、财务效益与社会效益评估。
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第三章
常见招标方式：1、公开招标：又叫无限竞争型招标，指招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人
或者其他组织投标；2、邀请招标：又叫有限竞争型招标，是指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标，邀请的对象不赢少于3家。
招标程序：
1、 招标前准备工作：1）监理招标的组织机构；2）完成工程招标的各种审批手续；3）向政府的招
标投标管理机构提出招标申请等。
2、 编写招标文件及标底：通常公开招标，由业主委托咨询工程师编写招标文件。一方面，招标文件
是提供给投标人的投标依据。另一方面，招标文件是签订工程合同的基础。
一般招标文件的主要内容：1）投标邀请书：一般应说明业主单位和招标的性质；资金来源；工程概况；承包人为完成本工程所需提供的服务内容；发售招标文件的时间、地点、售价；投标书送交的地点、份数和截止时间；提交投标保证金的规定额度和时间；开标的时间和地点；现场考察和召开标前会议的时间和地点；2）投标人须知：a.工程项目简介；b.承发包方式；c.组织投标者到现场勘查和召开标签会议的时间、地点及有关事项；d.填写投标书的注意事项；e.投标保证；f.投标文件的递送方式；g.投标有效期，按照国际惯例，一般为90天~120天；h.招标人拒绝投标书的权利；i.评标时依据的原则和评审方法；j.授予合同；3）合同条件，也称合同条款；4）技术规范；5）设计图纸；6）工程量报价表；7）投标书格式和投标保证书格式；8）补充资料表；9）合同协议书；10）履约保证和动员预付款保函。
招标文件的要求：1）完备、正确，没有矛盾和二义性；2）符合工程管理，尽可能采用标准格式的文本；3）使承包商十分简单而又清楚地理解招标文件。、
标底：通常由业主委托造价咨询单位编制，是业主对拟建工程的预期价格。
3、 发布招标通告或发出招标邀请 4、 资格预审
资格预审的内容：1）法人地位；2）商业信誉；3）财务能力；4）技术能力；5）施工经验。 资格预审的方法（一般采取评分的方法进行综合评审）：1）首先淘汰报送资料极不完整的投标申请人；2）根据招标项目的特点，将资格预审索要考虑的各种因素进行分类，并确定各项内容在片评定中所占的比例；3）淘汰总分低于预定及格线的投标申请人；4）对及格线以上的投标人进行分项审查。 5、 标前会议和现场考察
标前会议：招标人在招标文件规定的日期（投标截止日期前），为解答投标人研究招标文件和现场考察中所提出的有关之一问题而举行的会议，又称交底会。 6、 开标
开标程序：开标应当在招标文件确定的提交投标文件截止时间的同一时间公开进行。开标地点应当为招标文件中预先确定的地点。在开标时，投标文件出现下列情形之一的，应当作为无效投标文件，不得进入评标：1）投标文件未按照招标文件的要求予以密封的；2）投标文件中的投标函未加盖投标人的企业及企业法定代表人印章的，或者企业法定代表人委托代理人没有合法、有效的委托书（原件）及委托代理人印章的；3）投标文件的关键内容字迹模糊、无法辨认的；4）投标人未按照招标文件的要求提供投标保函或者投标保证金的；5）组成联合体投标的，投标文件未附联合体各方共同投标协议的。
公布标底：是否公布标底，要根据招标文件中说明的评标原则而定。
7、 评标：评标委员会应由招标人代表和有关技术、经济等方面的抓夹组成，成员人数为5人以上单
数，其中技术、经济等方面的抓夹不得少于成员总数的2/3。评标委员会的抓夹成员，应当由招标人从建设行政主管部门及其他有关政府部门确定的专家名册或者工程招标代理机构的专家库
组织现场考察：招标人负责组织个投标人在招标文件中规定的时间到施工现场进行考察。
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内相关专业的专家名单中确定。
初评：1）投标书的有效性；2）投标书的完整性；3）投标书与招标文件的一致性；4）报价计算的正确性。
详评：1）技术评审；2）价格分析；3）管理和技术能力评审；4）商务法律评审。 评标方法：1）专家评议法；2）综合评分法；3）最低评标价法。
8、 决标和签约：1）决标前谈判：招标人在确定中标人前不得与投标人就投标价格、投标方案等实
质性内容进行谈判。但为了最终确定中标人，可以分别与评标委员会所推荐的候选中标人，就投标书中提及而又未说明的某些内容进行商谈，以便定标；2）签约：中标人接到中标通知书后，应在30天内与业主签订施工合同。
投标程序：1、参加资格预审；2、熟悉招标文件；3、校核工程量；4、编制施工规划；5、计算投标报价；6、编制投标文件：内容：1）投标书；2）投标保证书；3）报价表；4）施工组织设计或施工规划；5）计算投标报价；6）若将部分子项工程分包给其他承包人，则需将分包商的情况写入投标文件；7）其他必要的附件及资料。
投标报价技巧：1、不平衡报价法：指一个工程项目的投标报价在总价基本确定后，如何调整内部各个子项目的报价，以期既不影响总报价，又在中标后可以获得较好的经济效益；2、多方案报价法：应用多方案报价法时要注意的是，对原招标方案一定要报价，否则废标；3、突然降价法：4、优惠条件法；5、先亏后盈法。
合同管理的概念：合同广利是指对合同的订立、履行、变更、终止、违约、索赔、争议处理等进行的管理。合同管理是项目管理的重要内容，也是项目管理中其他活动的基础和前提。
合同在工程项目中的作用：1、分配任务；2、确定组织关系；3、法律约束；4、协调关系；5、解决争执。工程项目是通过合同运作的。
合同种类的选择：1、固定单价合同的特点是单价优先，承包者仅按合同规定承担报价的风险，而工程量变化的风险由业主承担；2、固定总价合同以一次包死的总价格委托，价格不因环境的变化和工程量增减而变化。在这类合同中承包者承担了全部的工作量和价格风险，因此报价中不可预见风险费用较高；3、成本加酬金合同是工程最终合同价格按的实际成本加一定比例的酬金计算。合同签订时不能确定一个具体的合同价格，只能确定酬金的比例。承包者不承担任何风险，而业主承担了全部工作量和价格风险。
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第四章
组织：为了实现某种既定目标，通过明确分工协作关系，建立不同层次的权利、责任、利益制度而构
成的能够一体化运行的人的系统。可理解为：1、组织是人们具有共同目标的集合体；2、是人们运用不同的知识和技术的技术系统，也是人们相互影响的社会心理系统；3、是人们通过某种形式的结构关系而共同工作的集合体。
组织结构：组织的实体，即组织的各要素相互作用的方式或形式，是执行管理任务的体制，通常用组组织构成的因素:1、管理层次；2、管理跨度；3、管理部门；4、管理职责。
工程项目组织的特点：1、一次性的项目组织；2、复杂的项目组织；3、动态变化性的项目组织；4、工程项目管理组织的建立：1、确定工程项目管理模式；2、建立工程项目组织：1）明确项目管理目织系统图表示。
与企业组织关系紧密的项目组织。
标；2）明确管理工作内容；3）选择项目组织结构形式；4）确定项目组织结构管理层次和跨度；5）定岗定职定编；6）理顺工作流程和信息流程；7）制定考核标准，定期进行考核。
工程项目组织形式：1、职能式组织（部门控制式）：按智能原则建立的项目组织。优点：提高人力资源利用率，提高管理水平。缺点：责任不明确，协调困难，局限性大，沟通困难；2、项目式（工作队式）：从原企业组织中选拔项目所需要的各种人员，组成项目组织。优点：权力集中，效率高。缺点：人力资源消耗大，效率降低；3、矩阵式：按职能划分的纵向部门与按项目划分的横向部门结合起来，在职能式组织的垂直层次结构上，叠加了项目组织的水平结构。优点：兼具前两种方式的优点，且培养人才。缺点：双重领导，项目经理责任与权力不统一。
影响选择组织形式的因素：1、工程项目影响因素的不确定性；2、技术的难易和复杂程度；3、工程工程监理管理模式：1、工程项目施工总包模式：1）施工合同单一，业主与承包商之间的界面简单，的规模和工期；4、工程建设的外部条件；5、工程内部的依赖性等。
协调和管理的工作量小；2）设计深度要求高、设计周期长、设计变更多；3）承包商的管理成本、风险成本增加、合同价增高。2、工程项目平行承发包模式：1）施工合同多，业主的协调管理工作量大；2）引用竞争机制，降低合同价；3）可以缩短建设周期；4）设计变更多。
CM模式：CM单位是承包商，而不是咨询单位，它可以直接参与施工活动，但又不同于普通的承包商，CM承包时管理型承包。1、承包性CM：以总承包商的身份工作，他可以直接进行分包的发包，并直接与分包商签订分包合同，但需获得业主的确认；2、咨询性CM：咨询型CM单位仅以业主代理人的身份参与工作，他可以帮助业主进行分项施工招标，业主与各承包商签订施工合同，CM单位与承包商没有合同关系。 咨询型CM和承包型CM与业主均采用成本加酬金合同的形式。CM模式的主要优点是缩短工期。CM模式适用于工程项目工期短，范围和规模等不确定因素多，设计变更可能性比较大，无法准确定价的建设工程。
项目管理（PM）模式：业主将工程项目委托给项目管理公司，项目管理公司根据合同约定，代表业主对工程项目进行全过程或若干阶段的管理。1、项目管理承包型（PMC）：项目业主与项目管理公司签订承包合同，项目管理公司代表业主管理项目，负责项目所有的设计、施工任务的发包，承包商与项目管理公司签订承包合同，这种项目管理模式中，项目管理公司承担的风险较大，利润较高；2、项目管理咨询型：项目管理公司按合同约定，代表业主参与工程项目全过程的管理，这种项目管理模式的风险较低，收益相对固定。
CM模式与PM模式共同点：1、必须由经验丰富的工程公司担当；2、业主与项目管理公司、CM单位之CM模式与PM模式不同点：在CM模式中，CM单位工作重点是在施工阶段的管理；而项目管理模式中，间的合同形式皆是成本加酬金的形式。
项目管理公司的工作任务可能会设计整个项目、建设过程，从项目规划、立项决策、设计、施工到项目竣工。
项目经理的地位和作用：1、项目经理是企业法人代表在项目上的全权委托代理人，是项目管理的第一责任人；2、项目经理是协调各方关系，使之相互紧密协作配合的桥梁和纽带；3、项目经理对项目实施
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工程项目管理自考复习资料
