忽视市场运作的基础工作，对市场拓展工作的长期发展有负面作用。而且市场拓展人员的业绩并不完全取决于自己的努力程度 ，还要受企业对市场的支持，区域市场潜力等影响，仅仅是结果考核，导致一些不能产生销售业绩但又很重要的工作(如晨会、填写拜访日报表等)，市场拓展人员不愿意去做。另外，如果市场拓展人员付出了很大努力，由于遇到市场上不可控因素而导致销售不达标而减少或扣除奖金，市场拓展人员的积极性严重受挫 。
D、部门负责人常常亲自“兼任”下属的工作，而很少顾及下属业务能力的培养和团队凝聚力的建立，导致某些问题突显时，人员稳定性很差而全部走空。 （三）立胜公司绩效考核的内容和标准 1、考核的内容
按照员工的考勤、工作/业务能力和工作岗位职责要求进行考核。
2、考核的标准
按照将员工的表现为优、良、及格、偏差、差一个等级。由上级主管评分，100分为满分，90分以上为优；90-80分为良；80-60分为及格；60-50分为偏差；50分以下为差。 （四）立胜公司绩效考核的主体、方法和程序 1、考核的主体
员工的考核主体为上级领导。年度考核则以每月考核为基础，年度考核一般安排在年末。 2、考核的方法
考核主要采取行为锚定法，将员工岗位上要执行的职责用文字叙述出来，制定岗位职责说明书，上级主管根据岗位说明书对员工表现给予评价。
行为锚定法，是根据关键事件法中记录的关键行为设计考核的量表。行为锚定法实际上是量表法与关键事件法的
结合，它将行为描述等级性量化，每一水平的行为均用某一标准行为加以界定，从而将定性的描述性关键事件法和量化的等级评价法的优点结合起来。
行为锚定量表法通常按以下五个步骤进行：寻找关键事件法——初步定义绩效评价指标——重新分配关键事件，确定相应的绩效评价指标——确定各关键事件的评价等级——建立最终的行为锚定评价体系。
使用行为锚定法缺点，需要花费较多时间进行评分表的设计，其使用也比较复杂。行为锚定法开发难度大，耗费时间比较长，需要企业投入大量的人力、物力，同时，行为锚定法只涵盖了关键事件，对于非关键事件关注较少，不利于全面评价员工工作。 3、考核的基本程序
（1）部门经理负责本部门基层人员的组织考核、跟进、并将考核结果上报到总经办审批。
（2）人力资源部与行政系统组成稽核小组，负责公司所有部门考核的组织、指导、稽查。
（3）总经办：负责绩效考核结果的审批。
（4）财务部：负责绩效资金的发放和罚款的扣除。 三、广东立胜电力工程有限公司绩效管理存在的问题及分析
（一）立胜公司绩效管理存在的问题 1、缺乏完整系统的员工绩效管理体系
公司的绩效管理主要体现在绩效考核上，公司制定了对经营者和岗位人员的考核管理办法，按照规范的考核流程，对公司的业绩进行考核评价。考核之前，缺乏员工参与进行的绩效计划，实施过程中，也缺乏与员工的持续的沟通和交流，而考核的结果，在很大程度上也只是作为发放奖金的依据，没有通过对员工的反馈激励，提高员工的积极性和业绩
水平。绩效管理是一个过程管理，而不仅仅是结果管理，仅仅通过考核是无法提高员工绩效的。
立胜公司没有将绩效管理视为一个系统，缺乏完整的员工绩效管理方案，忽视了对员工绩效形成过程的监督和指导。
2、对绩效管理存在认识偏差
绩效管理不等同于绩效考核，目前很多企业的对绩效管理认识仅仅停留在考核的层面上，认为月末年终填几张考核表就是绩效管理。事实上，那只是绩效考核，他们并没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理。绩效管理强调通过计划、组织、指挥、协调与控制等管理手段来使公司、部门及员工个人绩效的提高 ，以确保公司战略目标的实现，而传统的绩效考核则重点强调“事后的评价”，从绩效管理流程上来看，绩效考核只不过是绩效管理其中的一个环节，绩效考核绝不等于绩效管理[2]。之所以会产生认识上的偏差，主要是因为企业并没有充分认识到企业实施绩效管理体系的目的。
立胜公司现在就存在着这样的误区，把绩效考核当作了绩效管理的全部，没有协调好个环节的工作。 3、公司决策者对绩效管理墨守成规
立胜公司的决策者对绩效管理未给予高度重视，根本没有洞察到绩效管理是企业持续增长、稳定发展的基础工程，甚至认为绩效管理是成本，更是表面工作，中看不中用，对员工的绩效管理不予全力支持使企业绩效管理无法获得足够可支配的资源，企业员工也无法了解企业的价值取向。墨守成规、官僚化，反应迟缓是绩效管理无法顺利推进并取得理想的效果的根源．管理者常常错误地认为绩效管理是人力资源部门的事情，现有的管理系统已足够进行管理控制；或简单认为绩效管理是对员工进行年终总结绩效管理就是考评。
缺乏对绩效管理内容的正确理解和认识。然而绩效管理是员工和管理者就绩效问题进行的双向沟通的一个过程。在沟通的基础上，帮助员工订立绩效发展目标，通过过程的持续沟通，对员工进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的改进计划，帮助员工改进绩效，使员工朝更高的绩效目标迈进 。 4、员工对绩效管理缺乏理解
立胜公司员工的绩效管理不成系统，当仅有绩效考核而没有员工绩效管理时，员工通常会认为绩效考核是管理者在“挑毛病”，是和我过不去，绩效考核是浪费时间，认为绩效考核不公正、不能真实反映员工实际的工作绩效状况，对绩效考核抱着不认可的态度，抵触情绪较大。在此情况下，可以想象绩效管理在实施中将会遇到多大的障碍，其效果也是可想而知的。
5、考核没有体现差距
立胜公司主要用主观评分来进行考核，考核结果没有拉开差距，且操作不够规范，考核对象的得分不是好就是良，再加上因为不想破坏员工中的人际关系，谁也不愿意得罪人，所以考核者给被考核者打分普遍偏高，考核成绩之间拉不开差距，考核结果相当接近，导致不能准确地反映员工的真实绩效情况。
表现优秀的员工和表现差的员工考核结果没有体现差距，显出层次，因此打击了员工的积极性，不利于员工的绩效改进。于是，上级领导硬性规定拉开差距，使用末尾淘汰的负激励手段。导致企业内部的人际关系一下降到冰点，员工人人自危，互相猜疑，引发纠纷，管理层不得不耗费大量的精力去处理考核所带来的负面效应。
6、重视员工技能培训，忽略员工文化培训、态度培训
立胜公司根据员工绩效考核的实际情况，组织员工进行培训，但是，企业只重视员工技能的培训。管理者认为技能能够解决企业实际存在的问题,能够给企业带来经济效益,能提高企业绩效,降低生产成本。这种观念上的误区必然会对提升企业的绩效带来一定的影响。诚然,工作业绩受技能影响,技能是有效工作的基础,但技能在转化工作业绩时受员工工作态度和价值观的制约生产。 （二）存在问题的原因分析 1、外部因素
（1）我国对绩效管理及相关理论和实践不成熟 绩效管理在我国还处于探索阶段，传统的绩效评价为主的观念一时难消除,缺乏现成的现代管理理论经验，适合本企业特点的管理理念和管理方法等不够。也因为外界参照物比较少，具有实行成功经验的企业不多，也没有很好的宣传相关理论。
（2）受外界思想观念束缚
“德能勤绩”式的绩效考核方式，是形式上的绩效考核，或者说根本无绩效可言。但随着改革开放的不断深入，面临着市场化的挑战，不少企业也逐步认识到管理的本质和重要性，特别是一些大中民营企业集团，大都引进了大量包括绩效管理在内的现代管理理论，一些管理理念在企业的实际操作中得到了创新。但是与此同时，他们的管理的困境也随之产生，先进制度的建立与科学管理思想的引进与民营企业落后文化定势并驾齐驱，使得企业的管理制度的执行不伦不类。思想跟不上，管理不得力。增加的管理成本远远高于增加的企业效益。 2、内部因素
广东立胜电力工程有限公司绩效管理研究
