G管理模式

由天下分享时间：2024/12/23 16:47:35 加入收藏我要投稿点赞

G管理模式

G管理模式（general management system）是以多维博弈人性假设、资源动态

重组假设、有限目标假设这三大假设为理论基础，以权力（P）、经济力（E）、知识力（K）和文化力（C）四种内在场力分析为线索，沿着“人、制度、创新”基本思想路线，通过构造G当量——管理等级评价体系，使企业同时达到经营最优境界和管理最优境界的原创性极强的前沿管理理论体系和标准化管理实战操作系统。

G管理模式创始人简介

郭咸纲博士是G管理模式（GMS）创立人，他曾任企业厂长，集团公司董事长兼总经理，市级人大代表、大学教师等职，现正致力于管理思想和管理模式的理论探索和可操作性研究，其成果分别以“郭咸纲管理思想丛书”和“G管理模式丛书”形式由经济管理出版社和企业管理出版社陆续出版。

郭咸纲博士的主要研究方向是：西方管理思想史研究；企业管理模式研究；跨国公司全球经营战略研究；现代企业理论前沿课题研究。郭博士主要著作有：《西方管理思想史》(第一版）（第二版）、《G管理模式：人+制度+创新》(第一版）（第二版）、《企业标准化管理体系GMS2001制度范本》、《百事通系列丛书》（共10册）、《G管理模式系列丛书》（共10册）等。发表有关论文数十篇，有代表性的有：“企业多级动力机制分析”，“跨国公司跨文化管理问题探讨”，“战略管理的新视角-战略弹性”，“儒家管理思想的发展”，“孙子兵法与商战谋略”等。曾培训客户代表：东鹏陶瓷、贵阳卷烟厂、中盛陶瓷、金地集团、中铁隧道集团三处有限公司

G管理模式理论框架

G管理模式诞生于当代世界经济、政治、文化呈复杂化、多元化、信息化的发展趋势之下，在充分研究当代管理理论基础上，结合东西方管理思想及当前世界经济发展趋势而研究出来的一套系统、全新的管理理论。G管理模式覆盖了管理学研究领域所涉及的各个方面

G管理模式的理论基础

G管理模式的理论基础——多维博弈人性假设、资源动态重组假设、有限目标假设

多维博弈人性假设认为：管理行为人（可能是管理者，也可能是被管理者）的人性表现具有多维性，在特定的管理场中，管理行为人要根据其

他行为人的人性表现调整自己的管理行为，从而形成管理互动。换言之，管理行为人不仅自身具有多维需求，而且还会根据周围环境的变化取舍自己的需求，以满足个人效用最大化，即与周围环境和其他管理行为人进行博弈，从而形成管理互动。

管理行为人在管理实践中根据其他行为人的多维需求和环境的变化来调整自己的行为方式，从而表现出明显的动态博弈的特性。

人性的多维性是人性的基本特征。由于环境的多样性，人生价值取向也会因为环境的变化而具有多样性，这种多样性必然导致人性的多维性。管理者在这种多变、多样、多维的人性状态中将组织目标与个人目标进行整合，以实现管理的最优境界。在管理中不应用单一的需求表现来概括人的多维需求表现，也不应用单一需求表现的管理方法来满足、适应多维需求。

资源动态重组假设是指，资源是有限的，但是可以被无限地细分为无数个单元格，即资源的微分效应；同时，通过对资源进行重新、合理的组合和配置，可以发挥出资源的最大化效应，即资源的积分效应。企业经营管理的目的，就是将企业所拥有的显性资源和隐性资源进行重新解读并组合，以发挥企业资源的最大化效用。

有限目标假设是指，任何组织都是以一定的特定目标为前提而存在的，企业也一样，是以某一特定目标为基础的经营实体。例如，企业的根本目标是实现企业利益相关者的价值最大化。失去了这个前提，企业也就失去了其存在的必要性。

理论管理学认为，企业目标具有敛散性，即个人目标存在与企业目标背离和收敛的趋势，其敛散程度由企业目标的强度所决定。企业目标的敛散度决定了其对个人目标的敛散度，个人目标越向上，其敛散线越窄，敛散度越强；越向下，其敛散线越宽，敛散度越弱。

G管理模式的核心思想

G管理模式的核心思想——人+制度+创新

G管理模式认为：人是企业中最重要的资源，是企业管理之本，制度是企业经营之法，创新是企业发展之源。人本管理使企业能够存在，制度管理使企业能够发展壮大，创新管理使企业经久不衰。

G管理模式对企业管理场态的PECK分析

G管理模式根据企业管理场态中各种场力的不同作用、规律归纳出决定企业管理水平和发展阶段的四种场力：权力（P）、经济力（E）、文化力（C）、知识力（K）。

这四种企业管理场态的内在决定力量为我们撩开了企业管理的神秘面纱，揭示了纷繁复杂的企业管理的本质特征，为寻求企业管理的最优境界找到了一条根本出路。

四种场力的不同作用、规律决定了企业管理水平的提升和管理模

式的演变。

G管理模式的应用意义

企业的管理活动是一项复杂的系统工程，G管理模式在总结大量管理理论和管理实践经验的基础上，提出了一套较为完整的管理思想理论体系和实战运作系统，并在企业管理的12个主要领域构建了一套完整的管理模式，为企业提高管理水平，打造核心竞争力提供了有益的借鉴和指导。在与企业具体管理实际相结合的基础上，G管理模式及其12个子模式可以成为企业管理的重要思想武器和操作指南。

企业七种典型的管理模式

企业管理场中的四种场力，即权力、经济力、知识力和文化力，在不同的作用力大小及不同变化速率的共同作用下，一共可以形成24种管理场态。在这24种管理场态中，按照四种场力的作用力大小及变动规律，可得出七种典型的管理模式：

A型管理模式老板型权威管理模式。权力作用力占主导地位的管理模式，一种传统的僵硬的刚性管理模式。

B型管理模式职能型行政管理模式。强调职位权力和组织结构功能的管理模式。权力仍然处于重要地位，经济力发挥主要作用。自上而下分层级建立指挥控制系统，通过组织层级达到组织目标。

C型管理模式技术型专业管理模式。强调知识力和经济力的作用。拥有知识的技术型人才以及企业的知识产权成为企业发展的关键因素。 D型管理模式市场型权变管理模式。强调市场变化和市场作用的管理模式。以市场为导向，根据市场调整自己的资源和发展方向。

E型管理模式团队型自主管理模式。团队精神和自主管理为特征，企业强调分权机制和自我管理，要求员工有团队意识和参与精神。

F型管理模式文化型柔性管理模式。以文化力为主导的管理模式。企业文化力成为推动企业发展的重要力量，强调柔性管理和员工的自我管理。

G管理模式标准型场变管理模式。标准型场变管理模式，是管理模式演进的高级阶段。标准型即指G管理模式，而场变则指企业根据具体环境（场态）构建自己的管理模式。以文化力为主导力量、以知识力和经济力为支撑、以权力作为保证的四种场力，各自发挥其最优作用、功能，并通过综合作用，向管理最优境界靠拢。以“人＋制度＋创新”为管理着眼点，有效运用PRE?PASS管理循环等工具实现管理良性互动和再造创新。

G管理模式对企业发展七个阶段的划分

G管理模式根据企业发展的规律，将企业的发展分为七个阶段。即：诞生期、幼儿期、童年期、成长期、成熟期、稳健期、新生期。企业每个阶段的成长都是不易的，企业进入生命周期的一个新阶段，也就进入了与一套制度相适应的全新阶段。

企业发展的七个阶段前后呼应，有时在形式上交替出现。但总的来看，这七个发展阶段首尾相接，构成企业发展的完整统一的图景。

1/诞生期

企业的诞生期是企业发展的第一个阶段。在此阶段，企业刚刚起步，创业者带着兴奋的心情开始步入创业的艰辛旅途。

企业在诞生期的特点：企业在创建之初是小规模的、非官僚制的和个人的，高层管理者提供结构和控制系统，组织的精力侧重于生存和单一产品的生产和服务。企业在这一时期力求在市场中求得生存，企业将他们所有的精力投入到生产和市场的技术活动中，组织的控制由企业内的个人来监督。

从企业诞生期的特点来看，企业家是这一阶段的核心和重点，创新是企业得以生存和发展的前提。

2/幼儿期

幼儿期是企业发展的第二个阶段。企业诞生后经过一段时间的磨炼和经济战场上的多次拼杀取得了一定的收获与提高，这时即进入了幼儿期。在这一时期，企业着力于其环境设计，主要进行股权资源优化和企业利益分享安排。

在这个阶段产权明确，企业家有能力将资源进行配置，企业有了一定的经营成果，需要企业家进行分配，股权资源的配置决定了企业的类型。在形成股权结构之前，有必要根据股东个人偏好进行优先整合。此外，企业在经营的过程中创造了一定的财富，企业需要对财富进行合理的分配，以促进企业中管理行为人的共同努力以及企业的发展。 3/童年期

企业发展的第三个阶段称之为企业的童年期。企业经过前期的奋斗取得了一定的成果，收入、业绩都能维持相当的水平。这一时期企业进入实现经营目标的执行主体设计阶段，组织结构的框架和运作机制奠定了企业未来的发展模式。

经过前一阶段的股权资源优化和利益分享安排，企业明确了发展的方向。然而，没有一个合理的组织架构，企业难以有效地实施其发展方略。这一阶段就是企业设计组织架构的阶段。 4/成长期

企业发展的第四个阶段是企业的成长期。这个阶段如同人的青春期一样，是企业蓬勃发展的阶段，企业规模、业绩都有很大的发展和提升。成长期中的企业，拥有了一定的资源和组织能力，必须开始对企业的内外部环境进行深入的探索，提出问题、做出评价。这一时期企业进入思想设计阶段，在战略、决策、信息方面为企业的长远目标寻求发展空间。 5/成熟期

企业经历了成长期的快速发展以后，逐步步入成熟期。这时，企业已经有了管理经验的积累，企业制度已经较为健全，增长放慢，进入稳步增

长的时期。在这一时期，企业进行系统的技能设计，在生产作业、营销、人力资源等方面全面成熟，形成其核心能力和竞争优势。

在企业的发展阶段，企业消耗了大量的资源，投入了大量的资金，成长期的企业一般其短期的目标并不是获利，而是怎样不断地壮大，并在此过程中逐步形成自己的核心能力。

在企业的成熟期，企业的经营管理有了一定的成效，开始给企业带来利润，企业投出的资金也开始回笼。在这一阶段企业关注的是利润的增长，稳固其在市场中的地位以及掌握独特资源，创建自身的竞争优势。 6/稳健期

在经过成熟期的稳定增长以后，企业逐渐形成了自己的核心资源能力和竞争优势，从而步入了发展的稳健期。这一时期，企业在行业中的地位已经稳固下来，企业的业务、管理都达到一个相当完善的阶段。这一时期企业进行文化理念设计，企业文化扩张和全面形象管理为企业未来发展奠定精神基础。 7/新生期

企业进入稳健期再往前发展就进入了老年期。企业业绩下滑、效率低下、凝聚力降低以及适应性差等老年症出现。问题也是机会，这也是企业重新崛起、获得新生的机会，故又称为新生期。企业的新生期是企业进行全面再造获得新生的时期，新生期的企业全面再造使企业在新的竞争环境中获得新生。

随着企业的发展，外界环境也相应发生变化。由于技术的进步，企业原有的战略、文化、结构等已经不再适应组织的发展。企业的新生期即是企业变革的时期。

在这一时期，企业从根本上重新审视已形成的基本信念，即对长期以来企业在经营过程中所遵循的分工思想、等级制度、经营体系、官僚

七个发展阶段与七种典型管理模式的关系

企业的七个发展阶段是按照企业的综合实力，从企业发展的时间维度来进行划分。企业的发展必须经过以上七个发展阶段，这是一种普遍规律，但是企业可能会在某个阶段发展很快，而表现出在不同发展阶段的跳跃式的发展。

企业的七种典型管理模式则是按照企业的管理水平及管理特点，从决定企业管理场态的四种场力的演化来划分的。

实际上，企业的七个发展阶段同七种典型管理模式间经常并不是一一对应的