成品电测
将电测治具与电测机台做连接,并确认机台讯号是否正常,利用电测治具通电测试各导通点之阻抗大小判定讯号是否正常,将电测正常与异常之测试板标示,并冲孔继续下流程，检测是否有开短路现象。 QC
QC是有检验员对成品进行检测。常见的不良有：（1）缺口与针孔，缺口与针孔的宽度w1与长度l, 须符合下列标准:非挠折区w≦1/3w l≦w挠折区w1≦1/5w , l≦w其中线路宽w为在导体底部之测量值。表面缺口面积不超过有效面积的10%。零件孔孔脚缺口的周长不超过总周长的1/3。一个导通孔上针孔数须小于2个, 并且所有针孔面积小于导通孔总面积的10%。（2）残铜，线路间残铜，残铜间距。a, 线路与残铜间距a1&a2,线路间距b需符合如下标准：a or (a1＋a2)≧2/3b。无线路区残铜，残铜与软板边缘间距c ≧0.125mm残铜与线路间距d ≧0.125mm。（3）凹陷，线路蚀刻凹陷深度e 与线路厚度t 需符合如下标准:非挠折区e ≦1/3t.，挠折区e ≦1/5t.。线路蚀刻凹陷宽度不可横跨线宽。（4）线路剥离，线路剥离宽度w1, 长度l, 与线路宽度w需符合如下标准，有覆盖膜贴合位置，线路挠曲处w1＜1/3w, l<10mm.一般部位w1＜1/2w,l<10mm，无覆盖膜贴合位置不允许有剥离。（5）线路刮伤，刮伤深度f, 线路厚度t,刮伤须符合标准是f ≦1/3t。（6）导体变色，导体变色长度小于0.5mm。（7）压伤，锐角压伤不允收。（8）刮伤，刮伤处以指甲刮过无明显阻力允收。横向刮伤长度须小于拉带宽度的1/3,且不能切齐拉带边缘,纵向刮伤长度须小于2mm:刮伤深度须小于拉带厚度的1/2。（9）气泡，剥离点范围≦2.5mm × 2.5mm且距边缘＞1.0mm的剥离点数不超过3个，气泡长度不超过10mm，外边缘不得有气泡，手指位置l 2≦0.3mm。（10）异物，线路区导电性异物依残铜规格,非导电性异物，宽度w≦0.2mm,长度t≦2mm。非线路区异物宽度小于2mm,长度小于5mm。（11）溢胶，溢胶量j≦0.2mm.。QFP PAD上小于0.5 mm.BGA上不可有。锡环位置j≦0.2mm且k≧ 0.1mm。（12）渗镀，线路与CVL间渗镀不超过0.3mm线路与基材间不能有渗镀。（13）破裂：撕裂/破裂不允收，冲型时造成倒角处目视不可见之轻微切口允收。（14）孔偏：因钻孔或覆盖膜贴偏造成之孔偏d ≧0.1mm或e≦0.1 mm。（15）异物：FPC与加强板之间的异物造成FPC突出的高度p≦0.1mm，异物大小须小于软板与加强板黏贴面积的5%。异物不能在零件孔边缘或软板的外边缘。伸出外边缘的非导电性丝状异物长度≦1mm。（16）气泡：热固胶加强片气泡面积≦加强片面积的10%。用其它胶粘接时气泡面积≦1/3加强片面积。（17）缺口: 加强片缺口长度≦1mm。受力位置拉带边缘缺口须是圆弧形状, 缺口半径须小于0.2mm;非受力位置尖角形缺口宽度深度小于0.2mm允收。(18) 刮伤：依与客户协商之规格允收。（19）皱纹及压折伤：没有影响装配制程以及FPC使用功能的皱纹及压折伤或依具体料号检验规格。（20）锡过量：焊锡带不能延伸到组件顶部的上方或看不到组件顶部的轮廓,焊锡带亦不能延伸出焊垫端, 焊点高度可超出零件高度但锡不可触到零件组件体, 对接零件锡过量不能影响零件对
接。（21）空焊：焊接点经回焊作业或人工操作后, 不能有焊脚与零件脚已沾锡或未沾锡而未相连者。（22）组件偏移：零件脚沿引脚方向脚边超出焊垫边缘的距离不能大于引脚宽度的1/3。零件脚脚跟与焊垫边的距离不能少于1个引脚宽度。零件脚左右偏出焊垫部分不能超1/3引脚宽。（23）印刷：印刷文字可辨识允收。(24) 背胶: 背胶,导电胶气泡直径小于2mm,但不可有胶皱折。背胶,导电胶下异物不造成突起。软板边缘不可有残胶,气泡.摇摆区不可有缺胶,其它部位的缺胶.背胶缺胶面积小于2*2mm,缺胶点数不能超过2个。位于FPC边缘的背胶与离形纸不能有剥离现象。（25）零件破损：在不影响功能的前提下, 零件破损在零件宽度,厚度的1/4以下, 长度的1/2以下允收。 QA
FQA是对QC检验完的成品进行定量的抽查，检测QA是否有漏检的成品，以免成品流入到客户手中，以免客户对其进行投诉。 包装
在包装前对电路板进行最后的电性导通、阻抗测试及焊锡性、热冲击耐受性试验。并以适度的烘烤消除电路板在制程中所吸附的湿气及积存的热应力，最后再用真空袋封装出货。
第四章 生产线管理方式
4.1 概述
管理是指在一定组织中的管理者，运用一定的职能和手段来协调他人的劳动，使别人同自己一起高效率地实现组织既定目标的活动过程。管理是集中人的脑力和体力达到预期目的的活动。管理不仅表现在对人与人之间关系的调整上，也决定如何运用自己的体力和脑力上，比如早晨起来锻炼身体，然后去上班，还比如工作先干什么，后干什么，采取何种手段。无论干什么，都需要集中自己的脑力和体力，否则就无法完成目的。
4.2生产线管理
生产线是实现企业生产经营的基础单位，效率、质量、成本、交期、安全、士气、环境等企业管理要素的最终体现地，管理好生产线就是管理好企业的折射，因此生产线管理的地位在企业管理中不可谓不重，下面试从几个方面论述一下如何管理好生产线。一、培养好生产线线长
一个优秀的生产线线长是企业战略落地、经营指标完成的重要执行者，是创造鲜活现场管理的忠实实践者。一个优秀的生产线线长应该具备：“扎实的专业基础知识”，线长是从生产线成长起来的，对生产运作相当熟悉；有“丰富的现场管理经验”，有持续学习愿望、又能从实践中学习的能力；“正确的作业管理方法”,是一位教练型的基础管理者；“卓越的组织协调能力”，做一名兵头将尾的基础管理者，其实是麻雀虽小五脏俱全，因此，组织协调能力相当重要；“良好的交流沟通技巧”，事务性、非事务性工作，都需要生产线线长去解决，工作非常具体，沟通、交流的事随时都会发生；“独立分析和解决问题的能力”，问题不上移、不下推，到我而止，解决一项问题，关闭一类问题，对生产线线长能力增长至关重要。生产线线长的三个重要职责是：1、质量保证；2、确保交货；3、降低成本；四个管理要求是：1、质量保证和确保交货期为第一位；2、以目视管理使所有异常显现化；3、培养员工和降低库存；4、彻底管好部下的行动。现场是培养人才的最好场所，培养一名优秀的生产线线长，就是培育了企业持续发展的原动力。
二、实施生产线线长的标准作业
实施生产线线长的标准作业就是规范生产线管理的所有要素，建立起生产线管理的标准，生产线线长按标准作业执行就能最大限度的消除浪费，提高效能。生产线线长的标准作业是对生产线线长实施的时间管理，其内容包括：作业前、作业中、作业后。
作业前：生产线线长要提前10-20分钟进入生产线，查看上一班的交接班记录，了解生产、质量、设备等状况；提前进行本班次的生产准备，点检零件、图纸、工夹量具、设备等状态，确保具备开工条件；待员工上班后，召开班前会5-10分钟，讲解生产、质量、设备维护、安全等内容，培训培养员工；指导员工进行5S、设备等点检.
作业中：生产线线长要按标准作业图要求，巡视指导员工生产作业过程，保证其按线行走、按章操作、产品按序流动、按标放置；对生产线初中终物（本班次第一件、班次中间一件、班次结束时一件产品）进行测量，认真记录；组织关键工序操作者做好控制图打点，当出现异常（质量问题）时，按异常处理流程及时告知分厂工艺或技术主任作出处理，对异常现象进行原因分析，制定对策，防止再发；检查发现生产线在运行中存在的问题，以便作为改善提案，进行改进；
作业后：当作业完成时，生产线线长统计当天该班次班产任务完成情况；组织检查操作者填写刀具、量具使用卡片，做到使用数量准确、清晰；组织操作者进行设备及负责区域内的5S工作；认真填写交接班记录本，将注意事项和异常情况应详细记录，做好沟通；对生产线需要改善的地方，开展小组活动和实施消除缺陷改善。一名生产线线长标准作业的一天就是企业正常运转的一天。
三、推行生产线看板管理
看板管理是目前现场管理最有效的方法，是用眼睛管理，可视力代表着生产力，实施的越彻底，生产组织的活力越足。看板管理的作用主要是：解放管理者；流程透明化；动态管理；目标与成果共享；营造向上氛围。生产线综合管理看板内容主要包括：生产线标准作业图、生产实绩表、开工点检表、5S点检表、优秀改善案例、4M（人、机、料、法）变化表、安全点检表、每日质量信息、生产线存在问题等内容。看板是给管理者看的，看板是生产线所有问题的展示板，管理者最应该具备的素质就是发现问题和解决问题的能力，看板管理就是要使问题显现化，让管理者和员工都知道问题发生在哪里，如何解决和何时解决、解决的程度如何。比如，标准作业图的执行，本班次员工是否按标准作业执行，是否按节拍生产、4M是否发生变化、生产过程是否停滞，这些都是需要管理者关注和改进改善的。生产线管理看板是生产线线长工作的依据。
四、开展好生产线小组活动
小组活性化围绕SQCD（安全、质量、成本、交期）开展活动，是企业活力的再现。 SQCD小组活动，有益于员工成长和营造充满活力的工作岗位，培育小组团队精神。 开展小组活动的优势有:1、员工最了解本岗位所发生的问题，在解决问题的过程中员工能提高技能获得成长和具有成就感；2、营造充满热情的工作岗位，全员参与、跨部门合作集思广益能够建立信赖，培养团队意识；3、实现公司与员工双赢，引导开展好小组活动能够最大限度的消除生产线发生的浪费，降低成本、提升质量、保证交货期、确保安全，员工得到锻炼，企业提升综合管理能力，实现双赢。小组活动最好是围绕课题来开展，使活动目的性更强，课题可以为降低设备故障的、提升工序质量的、降低单台成本的、提高效率的、保证安全性的…¨，小组课题不宜太大，最好是生产线发生的、2-3个月通过小组成员可以自我解决的问题，这样通过小组成员的共同努力解决问题，就能鼓舞士气，良性发展。
4.2.1 5S管理
所谓“5S”是指整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）和素养（Shitsuke）这5个词的缩写。因为这5个词日语中罗马拼音的第一个字母都是“S”，所以简称为“5S”，开展以整理、整顿、清扫、清洁和修身为内容的活动，称为“5S”活动。 （一）整理
把要与不要的人、事、物分开，再将不需要的人、事、物加以处理，这是开始改善生产现场的第一步。其要点是对生产现场的现实摆放和停滞的各种物品进行分类，区分什么是现场需要的，什么是现场不需要的；其次，对于现场不需要的物品，诸如用剩的材料、多余的半成品、切下的料头、切屑、垃圾、废品、多余的工具、报废的设备、工人的个人生活用品等，要坚决清理出生产现场，这项工作的重点在于坚决把现场不需要的东西清理掉。对于车间里各个工位或设备的前后、通道左右、厂房上下、工具箱内外，以及车间的各个死角，都要彻底搜寻和清理，达到现场无不用之物。坚决做好这一步，是树立好作风的开始。日本有的公司提出口号：效率和安全始于整理！
整理的目的是：①改善和增加作业面积；②现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；③减少磕碰的机会，保障安全，提高质量；④消除管理上的混放、混料等差错事故；⑤有利于减少库存量，节约资金；⑥改变作风，提高工作情绪。 （二）整顿
把需要的人、事、物加以定量、定位。通过前一步整理后，对生产现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆 放，以便用最快的速度取得所需之物，在最有效的规章、制度和最简捷的流程下完成作业。
整顿活动的要点是：①物品摆放要有固定的地点和区域，以便于寻找，消除因混放而造成的差错；②物品摆放地点要科学合理。例如，根据物品使用的频率，经常使用的东西应放得近些（如放在作业区内），偶而使用或不常使用的东西则应放得远些（如集中放在车间某处）；③物品摆放目视化，使定量装载的物品做到过目知数，摆放不同物品的区域采用不同的色彩和标记加以区别。生产现场物品的合理摆放有利于提高工作效率和产品质量，保障生产安全。这项工作已发展成一项专门的现场管理方法——定置管理（其内容将在第三节中进一步介绍）。 （三）清扫
把工作场所打扫干净，设备异常时马上修理，使之恢复正常。生产现场在生产过程中会产生灰尘、油污、 铁屑、垃圾等，从而使现场变脏。脏的现场会使设备精度降低，故障多发，影响产品质量，使安全事故防不胜防；脏的现场更会影响人们的工作情绪，使人不愿久留。因此，必须通过清扫活动来清除那些脏物，创建一个明快、舒畅的工作环境。
清扫活动的要点是：①自己使用的物品，如设备、工具等，要自己清扫，而不要依
FPC生产线工艺流程分析与管理策略
