外雇劳务单位或个人签订《劳务合同》，上报公司劳资部门备案。
3. 项目经理部对所用劳动力执行计件工资或单项工程承包，少用或不用计时工（点工）。
4. 现场用工有公司管理考勤的要做到日核算、周统计、月结算的要求。 5. 现场用工要由专职人员签发任务结算单，并详细记录用工部位，用工数量和时间等内容，并由工长、劳务队负责人（或外用工队负责人）、劳资员、现场核算员签字后生效，并按月送到公司综合办（劳资部门）、财务部门进行结算。
第二十四条 项目部的材料采购及结算方式按公司采购制度执行。一般材料由项目经理部编制并提报材料供应计划，明确规定品种、规格、总数量、分批到场数量、时间及质量要求，由公司材料设备部门、工程管理部门审定后按计划落实供应，且提供出厂合格证和试化验报告。低值易耗材料由项目经理部根据需要自行采购，保证质优价廉，不浪费。在数量较大的材料供应到现场之前，负责供应的部门必须提前两天通知现场，做好接料准备。
（一）计划
购置材料，项目部应在开工前向公司提交一式三份的明细计划，经工程科审核，材料设备科审批后，计划者、材料设备科、财务科各存查一份。 （二）收料
1. 采购单位或采购者将依计划采购回的材料负责运至项目部指定地点接收。材料员依照合同所列的名称、数量、型号、质量标准与实物对照、检查，完全相符，可点收入库，办理入库手续。
2. 凡是名称、数量、型号、质量与实物不符的材料，一律不得点收。否则，由此造成的一切损失，均由材料员承担。（收料单格式见附表）
（三）发料（出库）
1. 领料单有四联：材料设备科、财务科、核算人员各一份，另一份由保管员存根。（领料单使用格式见附表）
2. 领料单必须由工长、材料员、核算员、保管员共同签字后生效。 3. 项目所用小型机具和工具，必须由项目经理专门指派人员开具料单，
方可领料。
4. 工程施工材料的出库使用除设计变更和现场签证外，不得超出施工定额消耗量，由公司工程部门对其进行不定期核定和检查。不应出现偷工减料、投机取巧现象。施工中回收旧料，节省部分公司可给予相应奖励。
（四）保管
1. 施工材料按其不同材质分类集中存放，进行必要的标识，采取相应的保护措施，并有材料登记台帐。
2. 小型工具或用具项目部从公司借出后，由项目部保管员负责放入专库保管，并做好负责现场其他使用人员的借用管理。施工完毕后，应按借出清单如数返还，若丢失或损坏，将按重置价计入项目成本中。
（五）退库
1. 因工程量的变化，设计变更或采取了相应的技术措施及合理化建议，而剩余或节约下来的已出库的材料，公司可办理材料退库。
2. 项目部自行采购的材料原则上不办理退库。有再利用价值的，经材料设备部门认定后可退，价格按市场最低价，并设专人保管材料，应扣除再次使用期间保管费。周转性材料和小型工器具按折旧价退库。
3. 沥青砼不应退库，加热沥青退库按沥青原价结算。
4. 退库材料由项目经理部负责将其运到公司材料设备科指定的地点，按实际验收数量办理退库手续。
第二十五条 项目经理部应在开工前向材料设备管理采购部门，报机械运输设备的使用计划，经主管经理批准，由材料设备采购按计划调配设备。具体规定执行《公司机械设备调配使用规定（试行）》。
1. 机械使用前应由项目部提出使用计划（包括机械的种类、型号、数量、使用时间等），材料设备科审批合格，主管领导、材料设备科及项目经理、工长签字确认后执行。项目部在使用机械设备时，应由设备科派发机械调拨单，经双方确认签字后进行调配使用。
2. 机械设备待工、停滞期间发生费用的核算，公司可自行制定。 3. 机械台班使用的确认，应由现场机械管理员进行核对，尤其是计时台
班的要做到日清确认，办理台班确认单。包月租赁机械，要记录进退场时间，按时办理进退场手续。
第二十六条 公司项目经理部要定期（每周、每月）向公司材料设备、综合（劳资）、工程、成本控制部门，编报材料、机械、人工使用月报，每月25日前向公司财务部门报送人、材、机三费、其它直接费消耗月报，并附相关凭证或明细，财务科汇总项目财务成本核算。
第六章
经营管理
第二十七条 所有工程项目开工前应编制施工预算。公司负责施工预算编制的参与、审批及承包指标下达，以及施工全过程的考核、管理。项目部参与编制施工预算，对批准的施工预算（即承包价）进行分部分项工程成本分解，并具体实施。
1. 施工预算由公司主管领导组织工程部门和预算部门及项目部预算员共同编制，材料设备、财务、劳资等科室提供相应资料。项目中设计变更、工程量增加的内容，项目部要额外编制变更增减项目预算，并上报工程部。
2. 项目工期在一年以上的，施工预算应于施工组织设计批准后15天以内完成；在一年以内的，应于施工组织设计批准后10天以内完成。情况许可时，可与施工组织设计同步进行或略微推后。对于业主供应的施工图不齐全的项目，先编制分部分项施工组织设计和施工预算，待图纸齐全后再调整。
3. 施工预算原则上应严格控制在中标价以内，不得突破。由公司经理召集专题会议进行审批。
4. 编制施工预算各公司有关科室应提供下列资料：
（1） 工程部：提供中标通知书、合同及投标报价资料，负责审批项目经理部报送临时设施方案及审批或编制实施性施工组织设计。
（2） 劳资部：提供编制施工预算的人工单价（主要是各类地区津贴、补贴，采用公司内部或外部实际价格）。
（3） 材料设备部：提供编制施工预算的材料价格（采用实际价格）、机械台班单价（采用公司内部统一价格、或外租实际价格）。
（4） 财务部：提供编制施工预算的现场经费内容。
5. 项目部承包预算价在施工预算范围内进行控制，有下列情况之一者应增减调整其总费用：
（1）经业主或监理工程师认可的工程数量增减。 （2）经业主或监理工程师认可的材料差价或其他费用。 （3）因外租机械设备费用超出公司统一价格者。 （4）索赔回来的费用。
第二十八条 公司根据施工组织设计做出施工预算即项目部的目标成本。项目部按该成本所核定的工程量、单价进行人工费、材料费、机械使用费、间接费的细化目标控制，并按月与公司进行内部工程结算。
第二十九条 项目部在施工过程中，应进行全过程的核算控制。项目经理负责整体核算工作，各相关职能科室及时提供有效数据，核算员对三项直接费应做到日统计、日核算。项目部工长、材料员、设备员、劳资员（预算员）负责各归口工作，严格控制各项资源的使用，由现场的工长组织施工并做好施工过程记录，按质检站统一格式填写每日施工内容。
第三十条 项目部的管理人员要做好人工耗用台帐、材料耗用台帐、机械使用台帐、周转材料使用台帐、其它现场费用（含其它直接费、现场经费、间接费）台帐等的记录。项目部各台帐的数据来源为工长的施工日志、项目部劳资员的劳务用工任务结算单、项目部材料员的材料采购计划和领料单、设备员的机械调配单及机械设备任务结算单、其它费用发生的单据和凭证等，做为核算员进行过程核算控制的依据。
第三十一条 在施工过程中，项目部核算员根据施工预算（即计划成本）、进度计划以及第三十三条和第三十四条内容，分析预算成本与实际成本的差异，并每一月核算一次，详细分解核算内容，对于盈亏比例异常的现象，项目经理应组织项目部及时分析、查明原因，采取纠正措施。
第三十二条 项目部应根据现场实际进度每周、每月向公司工程部呈报已完工程进度产值报表，每月上报已完工程核算成本资料。
第三十三条 工程完工交验后，应在28日内编制工程结算书，工程结算人员要依据中标报价和变更批准单价，按实际完成工程量，并根据已由建
设单位或监理工程师确认的设计变更单、现场签证单及索赔计算书等资料调整预算并编制完整的工程结算书，及时上报建设单位及上级主管部门审批，早日完成工程结算任务。
第三十四条 项目部工程结算过程中，各公司财务部应对每项费用的结算情况详细核查，负责审核结算书的准确性，保证各费用真实完整。工程竣工验收后，各项目部的债权债务由项目经理处理完结。特殊情况经公司经理批准，项目的债权债务由相关科室检查核对后移交公司财务科。项目的结算价款由公司认定后，在项目保修期满后即兑现施工项目承包合同。
第三十五条 在公司范围内，实行资金统一管理、统一结算、统筹调度。 1. 公司统筹资金，统一结算工程价款。在公司经理和主管领导直接领导下，由公司财务部主办，工程部等各部门密切配合，日常工作由财务部设专人办理。
2. 财务部负责审查公司管辖工程项目的资金使用，经公司经理审批后，可向项目部提供必要的生产资金和设备购置资金等职能。
3. 项目部所需资金计划，项目经理应根据施工的实际情况，编制资金的月度计划表。按当月25日至次月25日支出作为一个计划月度，于当月5日前报公司财务部审核，公司经理审批后，由公司财务部组织资金使用。
4. 对于今后施工项目地点较远，远离公司的或有条件办理工程价款的项目部，公司另行制定管理规定。
5. 项目部应向公司申报详实的生产流动资金计划，提供可靠的工程价款结算帐单和有关结算资料，定期向工程部及财务部报告本项目的生产流动资金、工程价款结算和资金使用情况。
6. 项目经理、项目总工、应按工程进度催要工程款，公司经理负责掌握调配和协调施工项目的资金运用。
7. 公司材料、设备租赁管理等部门所需资金根据项目部提报的施工计划要求，编制资金需用计划，报公司经理审批，由财务科执行。
第三十六条 公司及其相关科室对项目部有监督指导的职责，应定期或不定期进行跟踪检查，并根据具体情况召开生产例会。对影响工程施工突出
公司项目法施工管理办法
