地域部门化组织结构图
总 经 理
研 发 部 人 事 部
财 务 部 法 律 部
中 国 市场部 日 本 市场部 韩 国 市场部 澳大利亚 市场部
生产部 营销部 人事部 财务部
顾客部门化组织结构图 市场部经理 零 售 商 部 批 发 商 部 法人团体部 流程部门化组织结构图
总经理
维修部 生产部 财务部 人事部
燃 煤 供应部 锅炉 部 汽轮 机部 发电 机部 送配 电部
第三节 组织的层级化
一、组织的层级化与管理幅度
(一)、管理幅度与组织层级的互动性
①管理幅度：管理者直接有效指挥和监督的下属的数目。
②组织层级：由于受管辖人数的限制，从最的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成了一定层次即为管理层次，亦称组织层级。
—— 互动性：组织层级受到组织规模和管理幅度的影响，它与组织规模呈正比 ；在组织规模给定的条件下，组织层级与管理幅度成反比。即每个主管所能直接控制的下属数目越多，所需的组织层级就越少。 ③两种基本的组织结构形态：
扁平式组织结构形态 1、8、64、512、4096
锥形式组织结构形态 1、4、16、64、256、1024、4096 扁平组织
a.优点：信息沟通和传递速度比较快，信息失真度低，能增强组织的适应性；上级主管控制比较宽松，有利于发挥下属的积极性和创造性。
b.缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺少更多的升迁机会。 锥形组织
a.优点：主管能有效地指导和控制每一个下属；层级关系紧密，有利于任务的衔接，有利于下属的提升。 b.缺点：信息传递比较慢、失真多；增加了管理成本和管理难度。 （二）、 管理幅度设计的影响因素
1、有效的管理幅度设计应考虑以下一些内容：
A、管理工作的内容和性质――①组织工作的混乱和组织结构的不完善是限制管理幅度的主要因素之一；②主管所处的层次；③下属工作的相似性；④计划的完善程度； ⑤非管理事务的多少。
B、管理人员的工作能力――①主管的综合能力、表达能力；②下属符合要求的能力
C、下属人员的空间分布状况――①助手的配备情况；②信息手段的配备情况；③工作地点的相近性。
D、组织变革的速度――环境变化越快，程度越大，则组织中遇到的新问题就越多，下级的请示就越必要，上级的管理幅度就越小。
E、信息沟通的情况――上下级沟通迅速、横向沟通便利 二、组织的层级化与集分权 （一）职权的来源及其形式
1、职权被接受前有四个条件(巴纳德认为)： a.在做决定前，下属必须能够了解沟通的内容；b.在做决定前，下属必须深信他的要求与组织宗旨是一致的；c.在做决定前，下属必须深信他的要求与他的兴趣是一致的；d.在做决定前，下属在体力、精力应能予以配合职权的行使，职权的行使不能逾越他们的能力和服从范围
2、职权来源于三个方面：a.级层组织中居与某一特殊职拥有的命令权；b.由于个人具备某些核心专长或高技术知识而拥有的技术智能权技术能力等造成的专长权；c.由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权。
—— 权力与职责有所区别 （二）组织层级化中的权力来源与分配
强制权力、奖励权力、合法权力、专家权力、感召权力
——权力与职权并不完全相同 （三）组织层级化设计中的集权与分权
集权与分权是组织层级化设计中的两种相反的权利分配方式 集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中 分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低层次上的分散 戴尔（R.Dell）曾提出判断组织分权程度的四条标准：（1）较低的管理层次作出的决策数量越多，分权程度就越大;（2）较低的管理层次担任的决策重要性越大，分权程度就越大;（3）较低的管理层次担任的决策影响面越大，分权程度就越大;（4）较低的管理层次所作出的决策审核越少，分权程度就越大 影响组织分权程度的主要因素有：（1）组织规模的大小;（2）政策的统一性；（3）员工的数量和基本素质；（4）组织的可控性；（5）组织所处的成长阶段 （四）组织层级化设计中的有效授权
1、授权的含义及其有效性性
有效授权是指组织为了共享内部权力，增进员工的工作努力，把某些权力或职权授予下级。但负有报告责任，上级仍保留指挥权和监督权 授权含义（方式）： 组织必须向授权者提供一些必要条件：
分派任务 共享的信息
授予权力或职权 知识与技能 权力 明确责任
对绩效的奖励
2、授权的过程
第一阶段：授权诊断阶段；第二阶段：授权实施阶段；第三阶段：授权反馈阶段 3、授权的原则
重要性原则；适度原则；权责一致原则；级差授权原则 三、 组织的层级化与结构的有机化
（一）组织的层级化设计中的两种结构形式 1、层级组织
运用古典原则进行层级化设计的理想形式是形成所谓的层级组织（亦称机械式组织、官僚式组织、封闭式组织），强调的是组织内部必须具有高度分明的层级结构、职位、职权、工作程序和规章制度等 ——典型的金字塔结构组织 2、有机组织
现代组织设计引入现代理念，理想组织为有机组织（亦称柔性组织）。成员按总目标要求进行工作无过多标准化、规范化的工作和种种管制，对职务规定灵活性和可调性较强的组织，对员工的技术和知识层次要求高，专业素养要求高，责任心强 ——典型的原子结构型组织 （二）组织结构的层级化与有机化 1、职能型结构
a.优点：①各部门可配备该领域的专家；②由于各管理人员只需要熟悉相对较窄的一些技能，所以简化了培训，易于控制和监督；③能够突出业务活动的重点，确保高层管理人员的决策顺利执行。
b.不利影响： ①决策因为可能脱离市场或顾客的实际情况而变得低效、缓慢和官僚； ②易出现本位主义，部门之间协调困难； ③对责任和组织绩效较难确认； ④不利于综合管理人员的培养。 2、分部型结构 基本内容和模式：
分部式结构亦称事业部型结构，是指面对不确定的环境，按照产品类别、用户、地域以及流程等不同业务单位划分成若干独立的业务经营和分权管理的管理单位的一种分权式结构类型。其必须具备三个基本的要素：独立的市场、独立的利益、独立的自主经营权，执行“集中政策，分散经营”的管理原则。 b.分部式结构有两种基本的组织形态： ①战略事业单位（SBU）；②独立事业单位（IBU） 分部式结构强调的是各种不同职能部门的紧密合作，注重各个独立事业部的外部最佳。 c. 典型的分部型结构示意图（见下）
d. 分部式结构的优点：①可以使高层主管只用关注公司的战略决策；②各事业部职能健全，易于协调；③有利于培养综合管理人才； ④提高各事业部对市场竞争环境的敏捷适应性，充分发挥分权组织的优点；⑤真正了解顾客的需要
e. 分部式结构的不足之处：①缺乏职能式结构的规模效益，机构重复，管理成本增加；②事业部之间协调困难，甚至出现无效竞争。
f. 适用范围：当环境多变，组织规模很大，技术是非常规的，部门之间的依赖程度较高，目标是外部最优时，分部式结构是合适的结构。
g. 超事业部制――西方国家大型企业近年出现的超事业部制是对 SBU 式分部型结构的一种改进。这主要是企业规模过于庞大，事业部过多而导致管理幅度过大，因而在总公司与各事业部之间又增加了一层管理组织机构——超事
业部。目的是加强对各事业部组织活动的协调，进一步减轻最高管理层的繁杂行政事务，使其能够集中于企业更重的战略决策与指挥 3、矩阵型结构
a. 基本内容和模式：由纵横两套管理系统组成的矩阵式组织结构，一套纵向的职能管理系统，另一套为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性，它打破了传统的统一指挥原则，有多重指挥线。 b.示意图（见下）
c.矩阵式结构的优点：①组织可以满足环境的多重要求；②资源可以在不同的产品或地区或流程之间柔性分配，具有良好的内部沟通，信息传递快，组织可及时地对外部需求的变化作出反应；③员工可以依据个人兴趣获得专业或一般管理技能。
d. 矩阵式结构缺点：①有些员工接受双重命令，而且这些命令可能是矛盾和冲突的，加上纵向和横向权力不平衡的矛盾，使得组织需要良好的居中调停和解决冲突的技能，这些技能往往需要经过人际关系方面的特殊的训练；②矩阵式结构迫使管理者花费大量的时间在开会上，并且可能提高管理成本。
f. 适用范围：矩阵式结构最适应于环境高度不确定，目标反应了多重需求的情况。双权力结构使得交流和协调可以随环境迅速的变化而变化，以及可以在产品和职能之间实现平衡。矩阵式结构也适合于非常规技术，职能部门内部和相互之间的依赖程度很高的情况。矩阵式结构是一个有机的结构，可以及时讨论解决不可预料的问题，在中等规模和少量产品线高新技术企业中最为有效。 4、动态网络型结构
a. 基本内容和模式：是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥业务专长的协作性组织形式。其是基于信息技术的高度发达和市场竞争的日益激烈而发展起来的一种临时性组织。有时也被称为“ 虚拟组织”，即组织中的许多部门是虚拟存在的，管理者最主要的任务是集中精力协调和控制组织 的外部关系。
b.典型的动态网络型结构示意图（见下）
c. 优点： ①组织结构具有更大的灵活性和柔性； ②组织结构简单精练，组织结构扁平化，管理效率更高了。 d. 缺点：①组织可控性很差；②组织风险性大；③员工的组织忠诚度低。
e. 适用范围：早期适合于一些劳动密集型企业，如：飞机制造厂、汽车制造厂等，但随着信息技术的快速发展，更多的知识型企业（高新技术企业为主体）选择了这种组织结构或制定了虚拟运作的企业外扩张的成长战略。
采购生产财务市场事业部甲 事业部乙 事业部丙 事业部丁 事业部戊 劳资科 培训科 A车间 B车间 甲地区 乙地区 人力资源部 研发部 生产部 财务部 销售部 职能型结构示意图 总经理 分部型结构示意图 总经理 A车间 B车间
（三）刚性结构和柔性结构
制造厂商 矩阵型结构示意图 总经理 研发部 A产品部 B产品部 C产品部 生产部 市场部 财务部 人事部 动态网络型结构示意图
独立的研发 和咨询机构 项目管 理小组 独立分销商 广告代理商 刚 性 结 构
1.有正式组织和明确的领导关系 2.分工细，明确的任务和权责规定 3.有规范化的规章制度和程序 4.决策权限集中在上层 5.主要靠纵向沟通
柔 性 结 构
1.领导关系不明确，常有变动 2.分工粗，任务和权责需要经常调整 3.规范化的规章制度、程序较少 4.决策权限下授 5.主要靠横向沟通
(四)组织的附加结构
有时组织需要在保持整体结构稳定性的同时，增加组织结构的灵活性，这时候就可以将一个具有柔性的结构附加在整体结构之中。组织中的附加结构主要有两种：工作小组和委员会。
1、工作小组：是一种临时性结构，其目的是完成某种特定的、明确规定的复杂任务。由一群背景不同、技能不同、分属不同部门的组织成员构成，因而是一种矩阵式结构。
周三多管理学（高教版）第八章组织结构设计
