供应商管理。供应商均以年度合同方式向福特公司供货。他们掌握福特公司20天的每日生产需求的连续报表，以便做到供货计划与每天物资需求系统连接。每天晚上，通讯系统将次日物资需求信息传递给运输公司。供应商必须随时将物资准备好以便装车。
问题：结合案例的分析，说明准时制（JIT）的原理及其核心思想。
8、深深浅浅话海尔
海尔集团总裁张瑞敏说：“海尔是海”，海是无限的。海尔拥有职工18000余人，产品从白色家电到黑色家电，从厨房用具到药品共26大门类，7000余个品种。在海尔，每一天半，就有一个新产品问世。
海尔还是一本书，是一部创业、改革、发展史，一部管理的百科全书，一部企业文化专著。海尔成功的妙诀是企业文化的建造和更新。用张瑞敏的话来说，就是“有生于无，无形财富可以变成有形财富”。
海尔文化的七个层次：
表层海尔文化――海尔标志、海尔中心大楼、海尔广告、海尔样品展览室、海尔园区绿化、可爱的海尔兄弟商标……
浅层海尔文化――海尔职工礼貌、素养、标准蓝色着装，迅速反应、马上行动的作风…… 中层海尔文化――产品：注重环保、用户至上的海尔产品，“大地瓜”，“小小神童”洗衣机、“宽带电压”、瘦长的“小王子”电冰箱等所体现的“乡情”及其文化、科技内涵。服务：海尔的客户需求调查、海尔生产线现场参观、工业旅游专线的设计、售后服务“用户永远都是对的”理念的建立和实施、无搬动服务及24小时安装到位的服务项目……
深层海尔文化――OEC管理模式，“日事日毕、日清日高”和“三E卡”管理，定额淘汰、竞争上岗的组织平台，创自主管理班组做法……
里层海尔文化――管理理念，包括：“有缺陷的产品就是废品”的质量理念；适应中国国情的“吃休克鱼，用文化激活休克鱼”企业兼并理念；“东方亮了，再亮西方”的市场扩张理念；“首先卖信誉，其次卖产品”的营销理念；“人人是人才，赛马不相马”人才观；“用户永远是对的”和“把用户的烦恼降到零”的售后服务理念；“先难后易，先创名牌，后创汇”的国际市场战略；“用户的难题就是我们开发的课题”和“要干就干的最好”的科研开发理念；海尔的企业斜坡球体定律等等，可谓丰富多彩，全面系统，配套协调。
内层海尔文化――海尔远景，也就是十年之内，进入世界500强的奋斗目标。 海尔文化内核――也就是海尔的哲学和价值观，那就是“敬业报国，追求卓越”，“海尔真诚到永远”。就像张瑞敏所说的：“我想无论哪个企业的目标应该都是一样的，都要追求长期利益的最大化，但这只是一个目标，并不是目的。企业存在的目的是和社会融为一体，推动社会的进步。”
问题：
1、海尔创建了一套完整的中国企业文化，它为推动海尔走向世界在员工中起了导向作用、激励作用和凝聚作用。在海尔文化的七个层次当中，哪一层次是最关键、最重要的？
2、联系海尔实际谈谈你对企业文化的理解。
9、智邦公司的组织文化
在台湾地区的科技产业中，智邦公司可以说是最具有人文特色的科技公司，这种人文的企业文化，从其领导人的身上及其办公环境可以得到很好的证明。
智邦公司是一家网络通讯产品厂商，虽然网络科技的发展速度可谓日新月异，但公司领导人杜仪民始终将他的工作与假日生活区隔分明。从周一到周五，他全力投入工作，周六与周日则全部奉献给家庭，而且要充分与家人沟通，取得家人的谅解；不过由于企业主的工作实在是太忙碌，杜仪民偶尔还是会用他的电脑在饭桌前敲敲打打。
为了让员工对公司有“家”的感觉，智邦公司非常鼓励员工同仁结婚，一来可以让员工
的心安定下来，再者，夫妻二人同在一家公司上班，可以更好地了解公司文化，也比较能相互了解体谅，对公司及家庭生活都会有所助益。因此，1999年12月1日，人事处公布了一项新规章，本公司员工结为夫妻，男女双方皆加薪3000元。此外，为了让员工更安心上班，智邦还在公司内设立了托儿所，并且还在托儿所装设了网络猎取影像系统，让员工随时可以透过桌上的电脑，看到孩子上课的情形。
喜欢品尝日式生鱼片以及意大利菜肴的杜仪民，经常在寿司吧台品尝寿司之余，和寿司师傅讨论如何做出好吃的寿司。同时古典音乐是杜仪民的另一项重要嗜好，尤其是巴洛克音乐，更是他的最爱，在他的房间内更是放满了CD唱片。或许是受到杜仪民的影响,每天一到下午,整个智邦大楼都会沉醉在悠扬的古典音乐声中。
智邦科技大楼充满历史文化色彩、美食、艺术气息、古色古香的办公环境，令人感到无处不是惊奇。走进智邦大楼，迎面摆放在大厅内侧的，是古色古香的中式家具，在右手边的服务台的后方，挂着“文化源智”、“科技兴邦”的对联；一楼的员工餐厅内，以深海的风景彩绘布置而成，坐在此地用餐，让人得以放松心情，尽情享受美食；办公室走廊的两旁，挂着一幅幅的画，都是智邦员工的绘画创作，仿佛令人置身在画廊、美术馆中；即使是公司开发、生产的各种网络硬件产品，在透明玻璃、蓝色美光灯的照映下，原本冰冷的科技产品，也都散发出铁汉般的柔情，仿佛就像艺术品的展示区；洁白的墙上，随处可见一幅幅的书法与画作，连洗手间的门都画着美丽的女神维纳斯、温馨小品及短篇笑话集，贴心的提醒每一个人，敞开心胸，笑一笑，别让工作压力给逼坏了。
看来，一向在园区创造新话题的智邦科技，“文化源智”、“科技兴邦”的八字对，正道出智邦的企业文化精神——文化的生活，让科技人更有智慧、更有创意！
问题：智邦公司的组织文化是什么？这一文化是如何影响雇员的？
10、福特公司的企业业务流程再造
福特公司是一家美国大型汽车制造厂，由于现代企业均是采用专业化协作，其70%以上的零配件来自于其它协作厂。在福特，对协作厂资金往来的处理形成了拥有500人的大型部门――应收账款部门，为了提高效率，公司准备通过业务处理程序合理化、应用计算机系统，将人员减少到400人，实现了裁员20％的目标。但在对福特控股的日本马直达公司考察后，发现对方处理同样业务的同样的部门只有5个员工，这是1：100的巨大差距。福特意识到，冗员众多的原因不在于采取什么技术，而在“应付款”的流程上出了问题。
首先，管理人员对原有系统进行分析。过去，当福特采购部填写一张订购单后，发送一份给应付账款部。随后，当材料控制部收到商品，将一份收据送到应付账款部。同时，供应商将商品发票送到应付账款部。然后，应付账款部将订购单、收据和发票进行核对。如果三者一致，部门就准备付款。
该部门的绝大部分时间都用来处理不一致的情况，即订购单、收据和发票互相不符的情况。如果出现这种情况，应付账款部职员需要调查差错原因、推迟付款、制作文件。总之搞得工作一团糟。
帮助应付账款部职员提高调查效率可以改善工作。不过，更好的办法应该是从根本上杜绝不一致的发生。为了实现这一目标，福特建立了“无发票处理流程”。现在采购部填写了一张订购单后，它会将该信息输入到在线数据库，不需要将该订单复印件发送给任何人。当商品到达收货部后，收货员会查看数据库，以便确定该货物是否与某个未到货的订货单一致。如果一致，他就接受商品，并将该交易输入计算机系统（如果收货部在数据库中找不到商品的记录，它会直接退货）。
按照过去的程序，会计部门在向供应商付款之前，必须在收货记录、订货单和发票之间核对14个项目。新的方法只要求在订货单和收货记录之间核对3个项目——零件编号、计量单位以及供应商代码。核对可以自动完成，而且计算机可以填写支票，然后由应付账款部
交给供应商。大家就不必再为发票操心，因为福特已经告诉它的供应商不要再寄发票。
福特实行这项新流程的部门减少了75%的员工，人员精简为125人。而且，因为财务记录和实物记录之间没有任何出入，材料控制变得更简单，财务信息也变得更准确。
问题：结合实际，分析一下是否有必要对某些业务流程进行再造？
11、sony公司的美籍员工为什么跳槽？
sony（日本索尼）公司从成立到现在已经60多年历史了。从其创始人井深大、盛田昭夫开始，sony公司就逐渐建立并形成了自己的企业文化系统和管理系统。这种模式不仅仅是sony有，日本其它公司比如丰田汽车、松下公司等，都有，是一个民族的习惯。也就是说，日本企业的文化普遍是：企业虽然对员工要求严厉，但是对员工的福利待遇等都是非常到位的，从公司文化和战略部署、从公司的各种制度上，都在最大限度地保障员工的利益，这些综合起来，便形成了非常强大的企业凝聚力，员工普遍形成了“以厂为家”的观念，群策群力，共同创造财富和价值，企业在一般情况下不会辞退员工，员工一般情况下也不会跳槽，非常稳定，所有的智力和体力都放在了企业的发展方面，因此日本企业的发展，与其企业文化战略、员工稳定程度、企业凝聚力等的综合因素是密不可分的。
当sony公司发展到美国的时候（比如1989年sony收购了美国最大的哥伦比亚电影公司等），也把在日本执行得很成功的企业文化和战略、管理方式等搬到美国使用，可执行了一两年，问题便很快凸现出来了。Sony公司的日本高管就搞不明白：公司为美国员工提供和日本员工一样优厚的待遇及福利，怎么员工的离职和跳槽事件依然持续不断地发生？难道是公司错了吗？在日本对企业来讲，员工频繁离职是对企业的耻辱，肯定是企业出了问题。Sony公司为此进行了大量调查研究，结果发现，这并不是自己公司的企业文化或战略本身有问题，也不是自己企业的管理和提供的待遇、福利有问题，而是美国人的习惯问题。美国员工习惯于在一个企业或一个岗位干上两三年就换工作或换企业，并且这种行为在美国文化中并没有任何对企业侮辱或否定的成份，也没有对员工否定或耻辱的成份，就是一种正常的社会现象。
在这种情况下，sony只好调整自己的战略和制度（日本企业对员工的培训许多是以员工终生服务企业为目标的），通过各种预防和改革方案，逐渐适应了美国文化，最终站在美国市场的，是一个美国版本的sony，它具备着美国化的战略、管理和习惯，对sony在日本的企业文化和战略进行了本土化的扬弃，终获成功。
问题：你觉得文化差异对组织行为的影响大吗？
12、甲骨文：深度汇谈讲出员工的心声
甲骨文公司（Oracle）是世界上第二大的企业软件公司，向遍及145多个国家的用户提供数据库、工具和应用软件以及相关的咨询、培训和支持服务。甲骨文公司总部设在美国加利福尼亚州的红木城，全球员工超过40,000名，2003财年收入达到95亿美元，是《财富》全球500强企业。
以人才为核心竞争力的甲骨文(Oracle)，借助基于互联网的学习解决方案，促进脑力激荡和深度汇谈，让组织学习蔚然成风。
甲骨文上海公司处于寸土寸金的人民广场，即便如此，也硬是在甲级写字楼中辟出两间培训教室。事实上，管理甲骨文这样的庞大组织，除了超强的IT支撑下的知识管理架构外，最重要的是无所不在的“团队学习之轮”的企业文化。软件业是知识经济的典型产业，“赢家通吃”的市场法则，逼得各大企业激烈厮杀，面对微软、SAP这些劲敌，甲骨文只能励精图治。而人才则是甲骨文的核心竞争力。为了找到、培训乃至长期留住最优秀的软件、管理、行销人才，甲骨文对人力资源的培训不遗余力。
在甲骨文，一切强调自助和团队共享。甲骨文的一切福利和培训计划都放在网上，大家有目共睹。
“个人的学习之轮的每一点都对应于团队的学习,‘反思’阶段是‘公开’的，因为发生在会议桌上。人们会谈到他们的心智模式和信念，温和但毫不放松地挑战彼此的看法。”彼得·圣吉在《第五项修炼实践篇》中指出。甲骨文已得圣吉的“深度汇谈”真谛，高管每季度都与主管分享一本书并进行导读，主管再对员工进行导读，“书导读得越多，读书的气氛越浓”。为营造“深度汇谈”的和谐气氛，甲骨文亚太区每隔一段时间，就会邀请各地区总经理聚集在一个酒店里，谈论未来经营模式。那时“完全没有自我，只能挑战问题，不能批评他人”。通过这种脑力激荡，打破地区、体制的限制，往往能获得突破性的思考成果。
人有一种根深蒂固的习性，为了避免因说出自己真正的想法而受窘，或感到威胁，常常把自己藏在壳里。这就是圣吉在《第五项修炼》中谈到的“习惯性防卫”。遇到这种问题时，组织应鼓励一种坦诚讨论问题的风气，让个人毫不隐藏地摊出自己的假设和背后的推理过程。甲骨文一直努力推广的“360度了望”计划，正是为了打破员工的“习惯性防卫”心理。该计划提出100多个问题请员工评估自己，另外也会邀请主管、同僚、部属、亲戚朋友，甚至太太对自己做出评价,找出自己和别人差距，共同把gap(缺口)变小。
在甲骨文，通过“深度汇谈”，主管要“引诱”属下讲出心里真正的心声，达到“改变主管心智模式”，乃至和员工“共享愿景”，辅导其生涯规划，协助属下“自我超越”。
问题：请谈谈对你的启发。
现代管理专题期末复习教导
