现代管理专题期末复习教导

现代管理专题期末复习指导

现代管理专题是开放教育工商管理、行政管理本科专业的一门选修课。教材采用李桂艳主编、中央广播电视大学出版社出版的《现代管理专题》。期末考试采用开卷形式。考试题型有：选择题、判断、案例分析，可参考教材中的各种习题。

期末考试主要涉及以下内容：

专题一 知识经济时代企业管理的新特点 1、知识经济时代企业管理发展的新特点 专题二 企业再造理论 1、企业再造的定义 2、流程的定义与分类

3、企业“再造工程”的主要程序 专题三 学习型组织 1、学习型组织的定义 2、学习型组织的五项修炼 专题四 战略联盟 期末考试不作要求。 专题五 企业信息化

1、企业的信息资源的含义及特征 2、信息化的含义

3、企业信息化的含义、作用、内容

专题六 现代生产管理的技术发展与模式创新

1、企业资源计划（ERP）的管理思想、实施、应用成功的标志 2、供应链的含义、特征

3、供应链管理的含义、内容、意义 4、准时生产制（JIT）的含义 专题七 电子商务

1、电子商务的含义、内容、特点、分类 2、网络营销的特点 专题八 人本管理

1、人本管理思想的产生和发展 2、人本管理的含义、内容

3、以人为本的管理的基本原则、基本方法 专题九 组织文化

1、组织文化的含义、特征、功能 2、组织文化分的层次、内容、类型 3、组织文化建设的程序、方法 4、表现国家文化差异的因素

专题十、十一期末考试不作要求。 参考案例：

1、IBM信贷公司的流程再造

IBM公司为了向客户提供购买本公司产品所需的贷款，专门成立了一个信贷公司。对客户的融资要求，最初的业务流程是这样安排的：当IBM 地方销售员打电话要求提供融资时，首先，会有14个办事员中的某一个负责将他们的要求记录在一张申请单上；接着，这些融资申请单被送到信用部，审核该顾客的信用状况和还款能力；然后，他们会将审查结果写在

融资申请单上转递至商务部；商务部负责订立贷款契约条款；而后，申请单被转到估价部，由其估算应向客户收取的利率；最后，所有融资申请材料一并转给文书组，写成正式信贷文件后签发给地方销售员。一般情况下，整个流程平均需要六天时间，有时还可能拖至两个星期。这样耗时长久的融资申请过程很容易使地方销售员在激烈的电脑业竞争中失去即将到手的生意。

IBM信用公司遂进行了业务流程再设计，将原来经由众多专业化部门的“专才”来处理的流程重组为由一个由“通才”的专案员来负责各笔融资业务的全过程事宜，结果使整个流程完成时间缩短为四个小时，促使公司融资业务量比以往足足增加了一百倍。

问题：

（1）企业流程再造的策略有哪些？IBM公司采用的是哪种策略？

（2）结合本单位的实际情况，分析一下是否有必要对某些业务流程进行再造？

2、克莱斯勒的供应链关系改造

在跨企业流程重组方面，最典型的例子之一，可能是美国的汽车制造商克莱斯勒公司在1989年之后进行的供应链关系的变革。

克莱斯勒供应链关系改造是一项以企业外部的价值链的改革为核心，带动企业内部供应链环节改造的整体价值创造过程的变革。在整个20世纪80年代期间，克莱斯勒公司的汽车产量及其利润率与它的主要竞争对手福特与通用汽车公司相比，都处于不断下滑的局面。与此同时，以本田汽车为首的日本汽车制造商却步步为营，不断蚕食美国的本土市场，在美国建立自己的制造与销售基地。面对如此严峻的内忧外患，克莱斯勒公司对日本本田公司的供应链关系进行了有针对性的研究。研究发现：本田汽车模式是一个一体化的供应链关系，同供应商长期合作,拥有供应商部分股权;供应商参与生产的全过程，关心汽车最终的市场效应，有创新的动力。而在克莱斯勒的模式中，供应商只是一个给老板打临时工的角色,按项目一一竞标,按要求提供零部件,因此创新的愿望极其淡薄。

该项研究结果最终导致克莱斯勒的决策层于1989年开始对其供应链关系实施改革，其核心模式称为SCORE——供应链成本降低计划(Supplier Cost Reduction Effort)。这项改革的主要内容是：减少供应商的数量、稳定供应商的利益关系、鼓励供应商更多地参与汽车生产的全过程、奖励供应商的创新活动与建议。

功夫不负有心人！改革的成果相当令人信服：1994年，克莱斯勒形成了自己全新的供应链关系：供应商的选择标准不再是一一竞标、低价获胜、不考虑过去的成绩，而是变成了事先评定、合理价格以及考虑过往合作的历史；公司与供应商的利益关系也由原来的短期合同、不关心供应商的赢利变为了长期合同和注重双赢；分工协作方面不再是不同的厂商分别负责设计、模具和零部件，而改成一个厂商负责一个零件研发、生产的全过程；此外，公司为供应商的创新建议提供了畅通的渠道反应，允许供应商参与整个价值链的改造等等。

SCORE计划的实施也获得了巨大的成功。在实施开始的头两年，1991年-1992年间，这项行动共产生了875个改进生产的新建议，每年降低成本约1.7亿美元；1994年，供应商提供了3786个新的建议，降低成本5.04亿美元；至1995年底，克莱斯勒公司共实施了5300多项新建议，节省了17亿美元的开支。改革前克莱斯勒公司一辆新款汽车的研发时间平均为234周，改革后缩短至166周；改革前克莱斯勒公司车均利润是250美元，改革后一辆车的平均利润增至2110美元；改革前克莱斯勒的资产利润率低于福特与通用汽车平均2个百分点，改革后资产利润率平均高于上两个公司4个百分点。克莱斯勒一跃成为美国最具盈利性的汽车制造公司。

问题：请结合案例实际阐述供应链管理的意义。

3、学习型组织问题

去年底，分析化验公司的经理们又汇聚一堂，制定年底的重要决策。首席行政总监简祜

强照例没有参加他们的讨论。会后，他问大家：“今年，我们打算去哪里呢？”“罗马，”他们回答。

“罗马不错，”简祜强挺高兴今年“学习假期”能如期进行。

这家吉隆坡的环保服务公司每年都要关门九天，让全体员工（共28人）公费集体出游。他们度假时拍的照片贴满了会议室。这边是他们身穿夏装，在泰国摆的各种姿势；那边是冬装裹身，在瑞士挤成一团；另一面墙上还有背景各异的许多合影，例如法国艾菲尔铁塔、中国的紫禁城和美国的国会大厦。

除度假支付的费用外，公司关门还造成了一笔不少的营业收入损失。这算是一种管理办法吗？

对简祜强而言，这是唯一的办法。他认为，公司必须留出时间和财力用于学习，费用大约占工资总额的10%到20%。观光能激发人们讨论和思考一国一城的兴衰变化。例如，员工们可以思考，文化上同样富足的威尼斯为何与佛罗伦萨相反，其古老结构并没有促进经济活动的发展。简祜强说：“度假时的学习效果更好。”

学习对分析化验公司促进不少。在过去六年中，它已将业务从生产棕榈油之类的试验性产品转为处理和回收工业废料。这种转变就来自于他们清醒地认识到哪些是马来西亚的夕阳产业和朝阳产业。简祜强说道：“拥有富有知识的工作人员，可使公司更快、更平稳地改变或实施计划。”

在当今管理界，学习型组织是一个最为流行而又最受人误解的概念。面对这个智力是主要经济资源的时代，比竞争对手学得快被视为最根本上的竞争能力。所有的组织理论都要求经理人去学习，并且将新的理论和方法付诸实施。如今，企业日益关注的是学习和变革之间的关系。要想学习富有成效，企业必须有能力、有意愿进行变革。

问题：

（1）学习型组织是由谁提出来的？

（2）建立学习型组织所进行的五项修炼技能是什么？

（3）通过案例你认为“学习型组织”管理理论的最根本要点是什么？

4、GE公司组织扁平化

1981年，当韦尔奇执掌GE时，公司机构臃肿、等级森严、反应迟钝，正走下坡路。他对企业内部的扁平化改造，从管理层级上是将管理层次从8层精简到3层；在薪酬体系改造上，将工资层级从29个级别调整到5个组线条的级别；当然，砍掉25%的企业，削减了10多万份工作，将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门，这真是大手笔的企业扁平化的改造。

韦尔奇强调“无边界合作”，一直致力于打破公司内部的各种障碍，加强自上而下、自下而上和跨部门的团队工作，改进公司内部的协作以及与供应商和客户的合作关系。

我们可以用韦尔奇的话加以概括，组织扁平化不只是要节省开支，更重要的是改善了管理的功能。扁平化不仅是为组织节省了费用，更加速了组织内部的沟通，将原本就属于企业的“控制”与“责任”交还给了企业自身。扁平化管理必须导致：管理跨度加大，富余人员精简，人员素质提升，业务流程优化，管理重心下移，信息传递快捷，应对市场敏捷，管理水平改善，管理成本下降，交易费用节约，企业效率提高。

问题：结合案例实际分析为什么要实行扁平化？扁平化能解决哪些问题？

5、从金字塔到扁平化

在上世纪90年代格兰仕由一个羽绒制品厂改建为微波炉生产厂商。1992年，格兰仕引进当时最先进的东芝微波炉生产线。10年时间里，格兰仕的生产规模不断扩大，产量从投资建厂当年生产微波炉1万台到1996年增至60万台，1997年激增至接近200万台，目前已拥有全球最大的微波炉生产基地，年生产能力达3500万台，市场份额全球第一。

但以前是一个拥有房地产、毛纺、羽绒制品等多行业产品的集团企业，在这样的架构下，格兰仕的组织结构较为繁杂，从上到下包括集团内的决策层和执行层、职能部门的管理层和执行层、还有各工厂的管理层和执行层，多至五到六层，这样一种垂直分工等级分明的金字塔式的臃肿结构，势必会造成企业大规模生产和管理低效率之间的矛盾越来越突出，并且有可能患上大企业病，走上国有大企业曾走过的老路。

在这样的背景和隐患下，格兰仕意识到必须进行企业组织结构的调整，企业才能有新的发展。为此，格兰仕集团凭借其在国内外微波炉市场取得的巨大优势大举进军家电业的同时，集团内高层宣称：全面进入扁平化管理时代。

格兰仕认为：“现在公司把一层层的东西纷纷砍掉，其目的就是，把一个集团变成一个工厂的概念，使整个企业的反应能力提上去”。格兰仕此次改革将使其原来的五层管理简化为三层，从而克服原来政令多出、交叉管理的状况，以提高公司的管理效率。现在公司实行的是董事会领导下的总经理负责制，下设按八大条线划分的八个副总，分管从生产、技术质量项目、大行政、外贸、内贸、策划、市场研究到供应等各个领域。在这样的转变下，企业内各位老总的管理面加宽了，各基层的工作也能一步到位，而不是以前的那种层层上报，层层审批的模式。管理跨度加大以后，对每个分管老总和管理部门来讲，工作压力虽然加大了，但是克服了原来政令多出、交叉管理的状况，相应地管理效率有了显著的提高。

同时，在这次扁平化改造中，格兰仕还把以前分布在全国各地的区域经理全部砍掉，转变为各省的营销中心，由国内市场部直接管理，这种做法也同样是减少了管理层次，加大了管理幅度，提高了管理效率。

调整后的格兰仕共有11000多员工，而管理人员只有200多人。 从企业内部来看，扁平化更有利于包括基层在内的各方面的人才有一个充分发挥作用和能力的空间，而对于多数中层管理人员来说更是一种锻炼，同时也是一种价值的体现；从企业外部来看，扁平化则更利于企业营造一种大品牌概念小品牌运作的全新竞争模式。

企业组织实现从“金字塔”向“扁平化”转变，已成为企业管理中组织结构发展所不可阻挡的历史潮流。现代企业组织设计强调企业和职工的“双赢”，而传统的企业组织结构强调的是企业发展，忽视的是职工个人的发展。这是一个明显的缺陷。因此，尊重人的人格，重视人的需求，开发人的潜能，为各类职工提供施展才华的舞台，就成为企业家在设计组织结构时不能忽视的问题。传统的企业金字塔结构正是在这方面具有不可忽视的缺陷，因此，扁平化才应运而生。

问题：结合案例实际分析为什么要实行扁平化？扁平化能解决哪些问题？

6、大冶摩托的用友ERP之旅

2005年起，大冶摩托与用友公司合作，引入了用友的ERP方案，启动了项目需求调研，经过近4个月的合作， 06年4月1日正式上线。

在项目开始前，大冶摩托就十分明确自己的需求和目标：希望通过用友ERP系统加强物流、生产的协同，实现企业内外资源的集成；利用用友ERP系统的管理系统性、数据共享性、动态应变性、模拟预见性等特点适时提供销售、生产、物供和财务数据的信息，以帮助公司领导和各级管理人员随时掌握各方面的运行状况，不断改善经营决策，提高公司的应变能力；提供能够按期交货的控制方式，提高客户服务质量；加强成本控制，准确进行成本费用的归集、分配与计算，尽量避免和减少人为计算的繁琐与误差。

用友ERP实施人员在进行了充分的项目前提调研之后，与大冶摩托的ERP项目组一起协作，开始了大刀阔斧的变革。涉及部门众多，包括销售部、配套部、物资部、品管部、制造部、技术部、财务部、等等，用友ERP实施人员为此描绘出了详细的ERP部署图，将各个模块对应到各个部门，通过“落实到部、责任到人”的方式，最大限度的确保ERP的真正落实。

比如公司的核心部门——制造部，为了达到“实时跟踪车间生产状况”的最终目标，双

方一同研究其实现的管理难点，通过主生产计划、生产订单等功能模块的落地，车间主任可以通过ERP随时查看各工序是否完工，何时出半成品或成品，何时入库，对各车间的生产进度一目了然。过去成天泡在一线的车间主任，现在只要坐在办公室里，即可全面掌握最准确的生产进度状况，一目了然。

通过几个月的工作，实施团队先后取消了手工信息传递过程，取消了多系统、多帐套，提高了业务、库存数据的准确度；进一步对企业整体业务流程进行了优化；通过业务与财务的一体化，实现了物流、资金流、信息流同步管理，准确的库存；确保了物料需求计划的准确度。

大冶摩托在上线并顺畅使用ERP之后， 在07年12月做了一个非常重大的决定，将原有装配工厂的1200人，裁员500人，只保留了700人。在经过了三个月之后，实际结果证明，700人的运作反比原来1200人的运作效率更高。通过ERP在企业信息化管理发挥的效果，已经充分体现了大冶摩托的创新。1200人变成了700人，结果却更加的稳定，工作积极性更高，同时也体现出了良好的效率。

大冶摩托的信息化获得了很明显的效益。首先，企业基础数据的整顿，使企业基础管理水平有了质的提升。其次，ERP系统还较好的帮助企业优化了供应体系，较好的解决了供应商管理和评审的问题，减少了不明确的损失。第三，ERP系统对生产过程的系统管控效果较好，特别是通用件的需求明确，大大减少了盲目生产，缓解了瓶颈资源的占用。第四，摩托车行业的特点决定了同一车型会有很多种不同的状态，这是由客户要求不同而导致配置的变化所造成的。而传统的手工处理必须将每一个不同的状态进行编码，这样就导致了编码的复杂性，给后续的订单处理、客户要求状态的确认、生产跟踪以及售后服务带来了非常大的困难。而通过在用友ERP新增的功能中，可以通过按订单装配的应用来解决这个问题。大幅度简化了摩托车同一车型、多状态的管理需求。

问题：你认为企业应该怎么实施ERP？

7、福特汽车公司的JIT之路

福特汽车公司是北美三大汽车制造公司之一，其工厂遍及北美。它的生产重点在于汽车组装，依赖北美许多供应商供应零配件。20世纪最初20年间，福特公司首先把泰勒科学管理原则应用于生产的组织过程，创立了流水线作业体系，从而奠定了现代大工业管理组织方式的基础。其基本特点表现为大规模批量生产以实现规模经济效益。这种最早应用于汽车工业的组织方式很快扩散到其他产业。在五六十年代创造了现代工业的“黄金时代”。

进入70年代后，“福特制”出现了严重的危机，欧美企业陷入困境，其原因并非简单的生产成本问题，更重要的是它们无法对市场的多样化需求做出更快、更适宜的反应。

20世纪80年代以来，美国、西欧及其他国家开始学习和应用日本首创的JIT管理方法。福特公司也于1987年开始实施JIT，它的特点有以下几个方面：

厂内系统。福特公司的生产线进料储存量设计为保持全天所需的原材料外加半天的保险存货，除需要作安全库存的关键物品外，其余物料消除非生产线进料库存。大部分原料直接传递到生产线进料地点，取消了额外的物资管理，同时使用可退换容器来改进搬运效率。

包装系统。福特公司所用包装是专门设计的，采用可折叠式以便于回收和减少可消耗包装的成本，提高包装的保护性。另外，标签及文字记录的位置标准化，使得搬运快捷、准确。与此同时，福特公司还优化了模型设计，方便运输工具及铲车作业，提高搬运效率，尤其是提高了生产线进料处的搬运效率。

运输系统。物流工作需要可靠的运输供应商。汽车和铁路运输定时到达福特工厂，采用时间窗口进行递送，使用转动式拖车卸货，而不采用倾倒和转换式卸货，这样可消除拖车连成一串的情况，使接货的人力安排更有效，同时，为了减少卸货车辆的等待时间，福特公司采用了循环收取的办法，以便一辆车能从若干个供应商那里收取物料。