知识就是力量 专业源于专注
略的影响 2 3 4 5 6 7 - - - - - - - - - - - - - - - - - 有限影响 - 一些影响 - 小（边缘/边界）- 影响 - 有限影响 -一些影响 - 重要影响 - 主要影响 - - - 某一领域有一些影响 -某一领域有重要影响 -某一领域有主要影响 - 对某一职能部门/业务单位有一些影响 8 - - -重要影响 - -对某一职能部门/业务单位有重要影响 9 - -有限影响 -主要影响 - -对某一职能部门/业务单位有主要影响 10 11 - - -一些影响 -重要影响 - - - - - 对组织的业绩有一些影响 -对组织的业绩有重要/主要影响 12 - 受其他组织强烈影响的组织首脑 13 14 15 -受其他组织部分影响的组织首脑 - 组织首脑 - 组织首脑及董事会主席 影响力的定义 有限 一些 重要 主要
对组织的贡献*
小于10%
- - - - - - - - 14 15 - - - - 13 - 主要影响或担任组织副首脑 - - - 12 11 10 9 8 7 6 5 3 4 2 主要是协调性质
通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献 10 - 20% 较显著，常具有一线或主导性质
20 - 30%
大于 30%
对完成主要业绩起到重要/显著作用
该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位
岗位评估要素1：对组织的影响(2)
对组织的影响(2)
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程度
1 执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制. 极小影响
6 执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响。 或执岗人对工作领域有重要影响。 2 执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工作被主管仔细但非持续地控制。 小影响
7执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响。
12 在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的强烈影响（具体的政策、价格、财务战略、市场战略等） 或执岗人对一个对组织业绩（这里组织首脑位于程度13或14）有主要影响的职能部门/业务单位负责 或担任组织副首脑（参见那些处于程度14有组织首脑的组织） 3 执岗人对只关主要结果而非细节的受控工作负责。 对工作领域有限影响 4 执岗人提出建议及/或担任对工作领域有一些影响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专业工作。 对工作领域有些影响
9 执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务单位负责。或执岗人对一些对职能部门/业务单位的业绩有重要影响的活动负责（该职能部门/业务至少对组织业绩有重要影响）
14 组织首脑（如果组织位于集团公司中，通过董事会战略研讨和泛泛的政策说明的途径，组织业绩可能受到影响。组织也可能接受集团公司的一些服务如财务、人事政策等，但不对组织产生产什么影响）
8 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响（该职能部门/业务单位至少对组织业绩有影响）
13在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的部分影响
11 执岗人对一个对组织业绩有重要影响的职能部门/业务单位负责或执岗人是一个对组织业绩有重要影响的专家。 岗位评估要素1：对组织的影响(3)
对组织的影响(3)
程 度 1 2 3 4 规模 (见附件: 组织规模表) 影响力 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 程 度
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1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 14 20 26 32 38 44 50 56 62 68 74 80 86 92 98 104 110 116 122 128 17 24 31 38 45 52 59 66 73 80 87 94 101 108 115 122 129 136 143 151 20 28 36 44 52 60 68 76 84 92 100 108 116 124 132 140 148 156 164 172 23 32 41 50 59 68 77 86 95 104 113 122 131 140 149 158 167 176 185 194 26 36 46 56 66 76 86 96 106 116 126 136 146 156 166 176 186 196 206 216 29 40 51 62 73 84 95 106 117 128 139 150 161 172 183 194 205 216 227 238 32 44 56 68 80 92 104 116 128 140 152 164 176 188 200 212 224 236 248 260 35 49 63 77 91 105 119 133 147 161 175 189 203 217 231 245 259 273 287 301 38 54 70 86 102 118 134 150 166 182 198 214 230 246 262 278 294 310 326 342 41 59 77 95 113 131 149 167 185 203 221 239 257 275 293 311 329 347 365 383 44 64 84 104 124 144 164 184 204 224 244 264 284 304 324 344 364 384 404 424 48 70 92 114 136 158 180 202 224 246 268 290 312 334 356 378 400 422 444 468
岗位评估要素2：管理
管理
程度 1 2 3 4
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下属种类 下属人 间接） 1 2 3 4 5 6 7 8 9
0 1 - 10 11 - 50 51 - 200 201 - 1000 1001 - 5000 5001 - 10000 10001 - 50000 50000 - 10 20 30 40 50 60 70 80 90 10 25 35 45 55 65 75 85 95 10 30 40 50 60 70 80 90 100 10 35 45 55 65 75 85 95 105 重复性工作的员工 但不包括管理人员 下属中既包括专下属为担任同类或下属中包括专业人员业人员又包括低层或中层管理人员 下属中既包括专业人员又包括高层管理人员（A或B级岗位） 程度 数（直接、
岗位评估要素3：职责范围
职责范围
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1 程度 程 度 独立性 多样相同或 多数同性 重复工作 类工作 一些同类 工作 一个职能领域内的不同工作 不同职能 的工作 领导一个职能部门/业务单位 领导2个或多个职能部门/业务单位 组织首组织首组织首脑，全面领导销售、制造或研发部的主要工作 2 3 4 5 6 7 8 9 10 脑，领导脑，领导销售、制销售、制造或研发造或研发部等其中部等其中一个部门至少2个的主要工部门的主作 70 要工作 80 1 职责清晰明确 持久受控 职责位于有限的5 10 20 30 40 50 60 90 2 框架 步步受控 职责遵循常规的3 方法和实践 按检查点受控 职责遵循一般性4 的指导 完成后受控 职责追随战略目5 标 战略性受控 职责追随组织目6 标 由公司的执行总裁控制 职责追随董事会7 目标，由董事会控制 程度 1 2 3 4 5
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 60 70 80
90
100
110
120
130
140 加分 5 10 15 25 40
150 业务知识
需要仅仅有限了解组织内其他职能领域
需要具有对组织内其他职能领域的良好知识
需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识 需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识 需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识
岗位评估要素4：沟通
沟通
美世岗位评估体系(Mercer)
