1、通过培训提升全员考评技能且端正考核态度。只有全员掌握了考评技能且对考核有了正确的态度，才有可能使360度反馈做到公开、公平、公正。
2、根据先易后难程度逐步推广360度反馈。每家企业员工及干部的素质是不壹样的，但对360度反馈壹步到位往往效果适得其反。“循序渐进、环环扣紧、踏实纠偏、共同进步”是我对该建议的十六字总结。
3、借助于局域网等高科技手段使员工信息分享。如把考评流程、考评要点、考评周期要求、考评表格等于内部网里能够随时提供，让每位员工的工作计划、成果记录、人事记录、工作进度表等让员工们壹目了然，这样壹来有助于不同考评者根据自己角色及其价值判断对员工进行考评，做到有根有据、有的放矢。同时于互动沟通中也能够于对称信息中讨论，容易达成壹致意见。
4、结合员工职业生涯规划，注重绩效评估。唯有如此才能使员工多方向了解自己不足及及时改进自己的绩效管理和绩效提升。
5、建立企业内部的业绩考评价值观。使每位员工了解企业对员工的短期、中期、长期业绩期盼是什么？使每位员工了解企业对员工的考评价值观是什么（如是销售额仍是利润率，是竞争力仍是市场占有率，
是劳动负荷率仍是技能提升等）。业绩考评价值观的统壹，使考评者根据组织发展需要，尽可能减少主观判断，以企业共性价值判断员工业绩，也有利于彼此之间的可比性，更能提升组织业绩质量的整体提高。
三、 360度考核法于薪酬设计中的运用
考核是对员工的绩效进行客观、公平的评价结果，为了提高员工的绩效水平，增强公司于市场中的竞争力，促进公司内形成积极向上的氛围，员工的考核结果必须和薪酬设计结合起来。具体的处理方法如下：
1．假设每个员工的考核成绩为0～1之间，然后，于各个考核对象之间分配权重数。特别要指出的是，每个考核对象能够分别根据考核要求，进壹步分配下壹级的考核权重（于0～1之间）。比如于对“人力资源经理”的考核中，“服务对象”能够进壹步细分成销售经理、市场经理、生产部经理等，而“同事”又能够进壹步分成行政部和总经理助理。形成的结果如下图。
此时，人力资源经理的得分就是：
假设各个考核者打分如下表： 考核总经下者 理 级 法务同事－同事－服务对服务服务行政部 总经理象－销对象对象部 助理 售部经－市－生理 场部产部经理 经理 权数 0.4 0.1 0.1 0.1×0.1×0.3×0.3 0.3×0.3×0.5 0.5 0.5 0.3 0.3 0.8 0.4 0.9 打分 0.4 0.6 0.5 0.6 总分为：0.4×0.4＋0.1×0.6+0.1×0.5+0.1×0.5×0.6+0.1×0.5×0.5＋0.3×0.3×0.3＋0.3×0.3×0.8＋0.3×0.4×0.9=0.532
2.考评结果要和薪酬设计结合。考核的结果于0～1之间，根据不同的分数划分考核的档次，然后依据不同的档次觉得薪酬的奖惩。如下表：
考核分数档0.9－1 次 考核结果
（1） 被考核者之间横向比较：能够已经考核结果给予考核者壹次性
奖惩，具体规定可根据公司实际情况加以制定。
（2） 被考核者本人纵向比较：能够根据该员工的历史考核记录给以
该员工的薪酬采取相应的措施。 （3）
A B C D 0.75－0.9 0.6－0.75 其他
[绩效考核]度考核体系在薪酬设计中的运用 - 图文
