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关于绩效考核差别化与无差别管理的思考
作者：欧阳林 李玲
来源：《新西部·中旬刊》2014年第10期
【摘 要】 文章阐述了绩效考核的原型，分析了当前绩效考核的局限性，提出了绩效考核的思维转型及措施。认为，绩效考核本质上是一种过程管理，其思维转型的焦点是，考核的重心应定位在总结工作过程的优缺点和改善绩效上，尤其是管理者要在绩效计划实施的过程中对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，或者根据需要对绩效计划进行调整，从而达到绩效考核的最佳效果：即通过有差别的过程考核实现接近无差别的整体最优考核结果。
【关键词】 绩效考核；过程管理；差别化；结果管理；无差别 一、绩效考核的原型
绩效考核纯粹用作结果考核的原型，源于十九世纪中叶改革后的西方国家文官制度，当时英国最先抛弃了无差别过程管理的旧例，改成按年度逐人逐项进行考核，根据考核结果论功行赏，按劳定酬，以考核结果决定文官的任用、加薪和晋级，实施有效管理。文官制度的成功实施，得到了更注重工作成绩量化指标的企业界的注意，开始借鉴这种做法在企业内部实行绩效考核，试图通过考核最大限度地使企业从中受益。 二、当前绩效考核的局限性
当前，人们对绩效考核普遍的运用方式是差别化结果管理模式，即对员工考核期内的表现按绩效计划和工作成绩进行对比，从奖优罚劣的需要出发对员工进行差别化评估打分，由此决定员工相关薪资、晋升、培训等人事决策，目的是奖勤罚懒、奖优罚劣，也就是所谓的绩效激励和绩效惩罚。表现优秀的员工薪资增长、职位晋升、并得以参加高一级次的职业培训；而表现较差的员工则降薪降职甚至解除聘约。这种考核、奖惩由于其本身的局限性或方式方法不当很有可能伤害员工对企业和工作的感情，引发深层次矛盾，从而对组织和个人形成危害，尤其可能造成劳动者永久性的疲软心理。分析如下： 1、差别化结果管理模式自身的局限性
以“360度考评方法”为例 ，绩效考核从考评主体的角度来看由主管考评、自我考评、同事考评和下属考评等多个部分组成。这种考核方式号称周遍性最强、视角最大、定量指标最细致、定性指标最全面，可是仔细研究还是不能避免局限性带来的偏差。
这是因为考评的主体无论是主管领导、单位同事还是下属员工，虽然不排除一定程度上能多角度、较准确地反映被考评者的实际状况的优点，但也都难免会受考评者个人的视角、偏
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见、人际关系、利益倾向、感情、疏忽等诸般主观因素的影响，产生考评偏差。因为任何一个第三方评价者都不可能对被考核者实施全程同步绩效管理。
顾客考评在假定前提下常常能弥补绩效考核的过程管理不定量信息丢失的缺陷，因为顾客几乎是惟一能够持续在工作现场观察员工绩效的人。但顾客考评也不可能摆脱假定前提的限制，即诸如学识、阅历、见识、修养、宽容度、期望值、个人评分习惯、心理标准宽严度等基本均衡。实际上这些因素都会因人而异、还会受到接受服务时顾客自身情绪状况的影响。比如有人习惯都评满分，意见很大才减分；又有人习惯不给最高分；还有因为心情不好恶意低评的情况。最重要的是，所有这些评分，通常都属于评价者的偶然性评分，不属于周遍性评分，就是说顾客通常只给接待自己的职员评分。如果是常客、熟客，更容易送人情分。因此顾客考评实际上考的是员工的人气和运气，很大程度上和服务质量其实没有必然联系。
而自我考评是由被考评者本人对自己的工作实绩和行为表现进行评价，主观上的“倾高”现象通常都不可避免，尤其是对第三方考评容易产生自我防范和自我保护心理。所以尽管这一过程有利于督促被考评者在平时自觉地按考评标准约束自己，但自我考评结果的参考价值并不高。
2、差别化结果管理模式的消极影响
在社会机构和各行业企业的管理实践中，人们往往把绩效考核看成是奖优罚劣的行政手段。管理者用这种思维方式来操作绩效考核，表面上看是四两拨千斤，可以立见实效，实际上是想建立一个可以自动运转、省事又省力的简单机制，简化过程管理的程序和繁复工作，直接用考核结果来决定员工的未来和前途；但是这样做其实有意无意地忽略了结果管理可能产生的上述不公平和不够人性化的缺憾，更容易滋生类主观主义和新官僚主义。对于单位和企业的长远目标和长期发展是有害无益的。
在这种情境中，员工大多或者出于自私，或者出于自我保护的需要，往往采用各种手段获取考核高分，使绩效考核逐渐蜕变为形式主义走过场。虚评的高分则会滋长懒惰、侥幸心理，还有可能使职场蜕变为投机取巧、获得不正当利益的温床。 三、绩效考核的思维转型
基于以上分析，本文主张绩效考核应该为工作的长远目标和单位的长远利益服务，应该为员工的个人成长和进步提供更公平、更人性化、更为实际有效的文化环境，把简单化的结果管理转变为既立竿见影又深谋远略的过程管理，更确切的说，即实行绩效考核的差别化过程管理和无差别结果管理：管理者在工作过程中通过具体的指导、评价、表扬、警戒来提高每个员工的工作能力和业务技能，同时对员工的能力、态度和工作绩效进行绩效检查和评定；在目标结果上却着眼于提升团队的整体业绩和整个团队的凝聚力和战斗力。具体到个人也可以论功行赏，树立业务上的楷模和标杆，重用和提拔绩效优秀的人才，绩效一定期限内没有进步的员工调换岗位职位重新培训上岗并限期整改。
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所谓思维转型的焦点是，考核的重心应定位在总结工作过程的优缺点和改善绩效上，概括地说，绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅做成对结果的考核。过程管理的重点是绩效辅导。管理者要在绩效计划实施的过程中对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，或者根据需要对绩效计划进行调整。整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工进行指导和反馈。员工可以通过面谈了解主管的期望和实际绩效，请求上司的指导或帮助，员工与主管双方对改进点达成共识后，及时总结经验教训，迅速提高个人的工作质量和效率。绩效评价的过程管理应呈现出明显的差别化特征，员工工作过程中的优点和缺点展现无遗，管理者即时进行绩效评价和准确有效的绩效辅导。伴随工作进度全程的绩效辅导是整个绩效管理工作的重点和难点，主管人员和员工之间的良性互动建立在主管人员的责任感和工作人员的积极主动性基础之上，管理者和员工之间虽有上下级之别却有师徒之谊，使绩效考核不再是冷漠无情的考核数字和从职压力，而兼有了行政管理、技术管理和情感管理的整体化优势。绩效辅导的最佳境界是每个有进取精神的员工都以得到管理者的辅导和好评为荣，如此，绩效辅导可望推动整个团队实现最佳的绩效目标。
成功的过程管理可以最大限度降低考核结果引发员工负面心理的可能性，同时最大限度保证工作质量和工作效率。
绩效考核过程管理的理想化结果，是团队综合素质的优化和员工执行能力的提高——每个工作人员都在自己的岗位上创造了最优的业绩。其前提是绩效视域下人人都有自我实现的需求。当前，和谐社会的建设呼吁单位、企业不是因为资源匮乏而刻意拉开差距、淘汰落后，以致人为造成差别和不和谐，以期硬性实现生活资料的差别化分配，而是在商品经济进入发展期、成熟期之时，单位、企业通过过程化的绩效管理最大限度调动人的主观能动性、最大限度发挥劳动者的个性化优势、最大限度帮助要求进步的劳动者做到最好。从而摆脱内部恶性竞争的阴影，尽量减少狼羊相争、狼狼相争的内耗造成的浪费、尽量避免狼性企业文化对人性的误导和伤害，将传统的儒家精神和社会主义精神文明的优势最大限度发挥到现代企业和单位的管理当中。 【参考文献】
[1] 林培朗.对年度考核工作贯彻客观公正原则的思考[J].探索与争鸣，2007.03.
关于绩效考核差别化与无差别管理的思考
