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企业组织与经营环境-重点整理

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第一章企业活动简介

1、 【企业活动】指生产产品或提供服务的组织所从事的经营活动。

【组织】是人们为了完成一个共同的目标互相协作而形成第一个团体,包括了家庭,学 校,政府,企业等都属于组织。 2、 企业活动的类型---生产产业类别

第一产业(采集业) 第二产业(制造/建筑业 第三产业(服务业)

口 商业服务 个人服务

采煤业、林业、渔业 食品和饮料、建筑、工程运输、批发、商业保护理、教育、治安、

3、 投入产出循环:将土地、劳动力、资本以及企业家这些 投入要素转化成产出(产品或 服务)的一种方式。

公式::投入-{土地/劳动力/资本/企业家} 一生产一产品或服务一产出

4、 经济体系:个人,企业组织,国家

个 人::是产品和服务的消费者,也是生产产品和服务所需资本和劳动力的提供者。 企业组织::是我们所消费的产品和服务的提供商,也是原材料,制成品和服务的消费 者,也是劳动力的雇佣者和资本的使用者。

国 家::运营一些产业,提供服务,消费产品和服务,并且是资本和劳动力的主要 使用者,同时还是社会的调控者和监管者。

第二章企业目标与利益相关者

1、【企业使命】是指企业存在的根本目的和理由,决定了企业从事什么业务,该生产什么 产品或提供什么服务。

【企业目标】是对企业使命的具体化,进一步明确了企业想要实现的某个目的。

【战略目标】是指为实现企业目标所采用的方法。 第三章 企业组织类型【公共部分&私营部门】

国有企业或国有化企业

公共部门政府部门

地方政府事业部 为当地居民提供一些重要服务的地方社区或政府部门,如教育,图书馆,警卫

个体企业 合伙制企业 个人独立运营的企业,可能雇佣他人,支付给他人工资,利润归业主所有 伙人共同出有限公司 私有部门合自,共享收益,对企业债务负责

作制企业 规模小哦,企业名称后面注有LTD LIMITED字样,该公司的股票不能向公众

指某家现有的非常有名的公司授予某人或某公司在某个特定区域生产,服务或

特许经营

,经营建议,设备以及所需材料,以帮助被特许人设

立并运营企业,特许人分享被特许人的一部分利润

2、公有制的优点和缺点:

优点 缺点

公有制的存在使得政府可以站在全社会公众的立场上引缺乏观经济走向评估企业效率,企业人员冗余, 利润为国家所有,并用之于民。 政府的某些决策,如价格控制,可能会造成经营 大规模经济会带来很多经济利益。 任何亏损都会通过向人民征税进行弥补 减少不必要的资源重复配置,避免浪费。 国有企业规模庞大,拥有大量的规章制度,与公 确保重要产业的继续生存 国家政策不是对每个地区都同样有利 为现代化提供资金

为社会公众的利益幵展经营,提供产品和服务

3、私有化的优点和缺点:

更多的竞争,使得企业必须减少成本,私人垄断升企业现对消费者不利

减少政府所需资金,使得政府减少支出政府补贴的减少,意味着消费者会 为政府提供大量资金。 私有制企业会解雇冗余员工,造成 竞争带来的多样化选择和服务质量的提高有资产加失到一意度分股东手中 扩大股权

4、 个体企业的优点和缺点: 5、 合伙企业的优点和缺点:

设立简单

相对个体企业来说,可以从众多的合伙人那里筹集资金。

合伙企业涉及不止一个人,而每个人都有自己的专业技能,这种专业化分 工的存在使得合作企业相对个体企业来讲更具有竞争力。

合伙人共同承担制定决策与经营企业的责任,制定决策前通常经过理智的 讨论,从而能够避免仓促的决策,同时还可以避免个体企业所面临的由于 企业主度假或生病而停止经营的问题。

合伙人对企业承担无限责任。

合伙人之间可能产生分歧,导致合伙关系解散。

合伙企业的资金还是很有限,企业的进一步扩张会受到资金的限制 企业没有存在的连续性,一旦合伙人解散,死亡,离职等原因导致 自然停止,该企业就不复存在。

第四章_企业选址 ①能源来源 便利性 ⑧产品市场

②原材料供应 ⑥自然地理和气候

⑨集聚经济

市场导向型-增重

③自然地理气候 ⑦劳动力供给 ⑩产业惰性

⑩自由产业

⑩政府 ①在广

④产品属性

⑤交通

的态度 产品导向型-失重 第五章企业规模 泛的市场面开展经营业 部 成 外 ①销售收入最大化 ①高增长率

①稳定的收入①自我满意

企业通过销售更多的产品和服务赚取更多的利润,这种方式为内部成长。 1、企业目标:①利润最大化 ①市场份额 企 内 企业作为一个收购者和兼并者,达到企业扩张的目的,这种方法很普遍,花费时间短且简 单,包括收 一家公司收购另一家公司,包含善意和恶意。 购 兼 并 横向兼并 同一生产阶段 纵向兼并 不同生产阶段 刖向兼并 下一阶段的另一家企业兼并 后向兼并 上一阶段的另一家企业兼并 侧向兼并 产品相似,不具有相互竞争性的 长 部 成 收购和兼并。 方 长 式

多兀化(混合)兼并:生产不同产品的众多企业间的合并。 3、企业规模界定:

按照企业营业额或收入对企业规模分类 年《公司法》) ?小企业一营业额不到 140万英镑(2008年汇率约 280万美兀) ?中企业一营业额 140-575万英镑(2008汇率约1150 万美兀) (英国1985 根据雇员人数界定企业规模(英国 法》另一规定) 1985年《公司 ?微型企业一全职员工小于 10 ?小型企业一员工数量在 10-49之间 ?中型企业一员工数量 50-250之间 ?大型企业一员工数量 250以上 ?大企业一营业额高于 575万英镑的企业 重点小点提炼:

【市场份额】在市场总销量中某企业生产的产品所占有的比例。 【劳动分工】一亚当?斯密《国富论》

【内部规模经济】一技术/财务/管理/采购/风险承担/研发的规模经济2 第六章_企业组织结构

建立新的组织结构考虑的因素:O企业目标 O划分分配工作O建立团队 O企业规模 O 层级O正式化。集权程度。复杂化程度

1 类别 概念 优点 缺点 组 职能 织 型 结 构 类 型 矩阵 型 在智能型的基础上发展而来, 根?有利于解决比较复杂的问 题。 ?不能形成统一指挥。 据企业生产的产品或提供 的服务?能充分利用各项技能和专 业知?多头领导,不利于产生员 工忠所设计的一个网络结 构,传统的识。 智能体系依然存 在,组织成员要?节省沟通时间。 接受智能经理 的管理,同还要接?加强部门之间的横向联 系。 受另外一个 项目经理的控制。 顾导 事部 顾客导向型一通常运用在服务业中, 诚度。 ?可能会导致部门经理之间 的权利之争,从而损害了组 织的效率。 一名员工专门负责一名或以上客户 ,客户与员工之间 指组织依据专业化分工,将工 作?将有共冋兴趣与技术能力 的员?各部门自成体系,忽略组 织的划分为几个专门领域, 每个 部工分在同一个部门,使 得组织整体目标。 门有专门的管理者负责管 理组织。 内的协调活动更容 易。 提供多机会 ?组织缺乏弹性,不能适应 迅速?给员工的职业生涯发展及 晋升变化的环境。 彼此认识且建立了个人联系。服务商也可能是矩阵型。 事业部制一指企业按照 不冋经营地域或不冋产品划分为不冋的部门 运营,甚至还可以有自己独立的结构。 组 集 权 织 式 组 通常将组织内的各项活动组 合在织 一起使之能够运作,组织 的各职能集屮在一起而不是 分散在不同的部门内,管理也 相对集中,企业的运营只接受 一个地方的控制。--众多分公 司和经营场所 指组织的工作在不同的地方 开展,这可能意味着每个部门 自己分 权 独立运营。 ,每一个部门可以独立 ?有标准的制度和程序,易 被组织成员所理解。 ?决策者少,能有效协调控 制员?降低了决策的速度。 工的各项活动。 资金和设备。 ?几乎不存在重复劳动。 ?决策迅速。 ?员工会承担更大的责任。 ?挫伤基层管理者的积极 性。 导致了一些不必要的文 书以及记录工作 ?降低决 策速度 ?各部门沟通不利--一个部 门可能对企业部门遇到的问 题漠视不理。 ?资源重复配置-每部门都 ?有效利用企业资源,如人 员,?增加了官僚主义和繁文缛 节,型 组

织 垂直指挥 链 管理幅度 (员工数 量) 指组织呈现金字塔结构,从最高层的总经理到最底层的操作工作。 有自己的支持系统。 {等级制-【直线职权 与垂直(指挥链) 指挥链---管理等级的数目】} 过窄--(可能导致成本过高,造成浪费) 过宽(使得管理者与下属之间缺乏沟通, 导致:) ?管理者对下属的监管力度不够,下属人 员容易失控。 ?容易出现一些非正式组织,扮演正式组 织的领导角色。 ?员工激励,士气以及产出量都会受到影 响。 ?管理层次和管理人员众多,增加管理成本 ?管理幅度过窄导致决策制度缓慢。 ?意味着过多的监督,可能会造成组织僵硬。 4、权利、责任与授权;

管理过程计 划 战略规划 O具备某特定领域相关知识, O计划是一个持续的, 不断发展的过 程 指管 通过 全

O决策者必须在现实,可以实现的那些计划中选一 组 织 人力/物力/信息一完成目标的 方法 对资源的有效部署来完成目标的方法。 领 导 领袖导师

O目标清晰、企业战略支撑。 目标 O关注团队成员,确保完成 面 资源 对员

划,

O确保沟通渠道的明确性和多向性, 提供建议鼓励 O重视关心员 管 理 员工管理:指单位/团队领导/者 管适的位置上 协调矛盾: 协 调 管理者使团队内部达到一种和 谐状态。 工士气。 O岗位/工作范围说明书对任务界定清晰 O新员工入职程序,使知 O为每个团队人员提供 理者为实现目标确保最合适 的人在合道自己角色及位置 O认识企业招聘筛选对于目标的重要性 不断的培训和开发 O组织结构和体系协调一致 共同目标。 O各()有效沟通,理解,实现 O员工利益调整,使与组织利益 O让每个人明确自己的管理幅度 匹配。 控 制 控制体系: 指检查实际任务执行情况等是 否计划相一致,监督企业绩效 (销量,收入及支出) 双向(上级J管理者T员工) 沟 通 O避免员工孤立无援或态度消极 O减少/消除组织内部敌对情绪 O确立绩效评估标准 O评估实际绩效 O将实际绩效与绩效评估标准今夕纪念馆比较, 促使。 三要素缺一不可才能实现有效的控制。 并采取必要的改进 预 成本控制节约 算 权利 责任 能够借以完成任务的一种能力或合法权限。使某人按照命 令的方式完成任务的一种影响力 指个体确保妥善完成任务或工作的一种义务。 权利可以委派---授权 责任不可以下放 第七章

2、领导模式 【以行动为中心的领导模式-阿戴尔领导模式{O任务需要 。团队需要 O 个人需要

关键 任务-必须要实现哪些目标 团队--保障整个团队和谐一 个体--团队中的每个成员得

职能 定义 目标 计划 致 明确任务,明确目标和限制条 件。 所有团队成员共同讨论达成 共识并设定目标 设定资源优先权;讨论作出决 尺$ 到重视和鼓励 讨论-共识-目标,明确目标、 责任及优先权。 评估个人技能,培训,授权 团队结构以及授权 就团队成员的角色以及责任 达成共识。 策; 需要做什么事情,由谁做,何时 沟通 做。 与团队定期进行沟通, 保证沟通 渠定期指导团队,获得其反馈。 道畅通 倾听,建议,激发热情。 支持/ 控制 评价 SWO分析

是一种分析技术,用来分析与竞争对手相比企业所具有的优势, 劣势以及来自企业外部的 机会和威胁,该方法要求管理层密切关注企业运营活动的各个方面, 并对这些内容进行分 析,同时还要制定出相应的战略以实现目标。

第八章_环境对企业活动的影响_

环境分析:指为及时应对组织环境变化,组织需要收集环境信息,分析这些信息并进行沟 通。PEST分析:SLEPT因素

政 治 经 济 社 会 O该国的政治稳定性水平 O政治制度 O政府的经济政策 O政府经济计划 O立法 O失业率 O经济增长O通货膨胀 O税 收 O利率 O汇率 O生活方式以及闲暇时间 O文化O人口 因素O时尚O教育 技 术 法 律 第九章 政府政策对企业活动的影响

失 结构性 业 原 :技术性 因 剩余性 自愿性 摩擦性 社会一旦不存在对某产品的需求, 便会停止该产品的生产,受雇于该产业的人如果找不 到新工作就失业。原因:经济结构的变化 指如果原来有某人完成的工作,现如今由机器来代替完成,从事该工作的人便会失业。 社会中有些人由于生病不能参与工作,或由于足够的财富而没必要工作。 不愿意工作,但仍领取政府发放的失业补贴。 由于工作变换,临时失去工作。 由于工作性质具有季节性而造成的。 季节性 繁荣期 2、经济周期各阶段表现: 经济活动水平很高,并且伴有高就业率, 大量生产经济增长以及人民普遍感觉经济繁荣等特 点。 经济活动水平下降,就业率下降,生产水平下降,经济增长缓慢,经济繁荣水平下降。 经济活动水平很低,并且伴有高失业率,低生产水平,经济增长速度很慢,人民普遍感觉相 对贫困 就业率在这一阶段开始提升,生产水平开始上升, 充满期望。 经济增长速度加快, 并且人们对经济增长 衰退期 萧条期 复苏期

企业组织与经营环境-重点整理

第一章企业活动简介1、【企业活动】指生产产品或提供服务的组织所从事的经营活动。【组织】是人们为了完成一个共同的目标互相协作而形成第一个团体,包括了家庭,学校,政府,企业等都属于组织。2、企业活动的类型---生产产业类别第一产业(采集业)第二产业(制造/建筑业第三产业(服务业)口商业服务个人服务<
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