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核心人才梯队建设方案(2016-2024)
（讨论稿）
一、 总则
目的：
(一)
完善公司人才培养及梯队建设机制，有目的、有计划地进行人才储备及培育，建立公司的人才梯队，为公司持续发展提供人力支持及保障。
企业适时“换血”，保持企业活力与加速度，同时能在内部形成一种良性人才竞争，营造一种“能者上，平者让，庸者下”的人才竞争机制。搭建“想干事的人有机会，能干事的人有舞台，干成事的人有地位”平台。
(二)
原则：
1. “内部培养为主，外部引进为辅”、“专业培养和综合培养同步进行”的
人才培养原则。
2. 选有所用的原则。进入人才梯队库的人员，应有明确的任用职位。 3. 持续性原则。人才梯队培养工作是长期性工作，原则上每年要进行人员
的更新，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养，保证优秀人才生生不息。
4. 共同培养的原则。公司各部门及子公司作为培养基地，共同实施培训工
作。 (三)
组织：
人力资源部是牵头和组织协调部门，负责人才培养规划，人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。公司所属各部门、各分子公司作为人才培养的主要部门，负责人才培养及人才梯队计划的具体实施。
二、
梯队计划与人才选拔
公司核心人才的界定：
(一)
公司的核心人才必须符合两个关键条件：企业价值大、市场较为稀缺，也就是既对企业作用大又难找的人才才能称为核心人才。公司建立员工管理和专业双通道职业发展路径，公司的核心人才也分为两类：
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综合管理人才：指在本公司或本部门工作领域具备全面知识、有较高管理水平的人才。
专业技术人才：指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才。 (二)
人员选拔
1. 选拔条件：40周岁以下，本科以上学历（特别优秀的可放宽至大专），
认同公司的价值观，态度积极、阳光，专业素质、发展潜力良好，上一年度绩效考核良好以上，入职公司满1年的正式员工。 2. 选拔程序：
采用个人申请与组织推荐相结合的方式。个人提出申请→上级主管推荐意见→分管领导审核意见→人力资源部汇总，提出意见→公司办公会讨论通过
人力资源部、各部门、下属企业都可以推荐相关人员进入人才梯队，但得先与相关人员进行沟通，了解其职业发展意愿，然后履行上述程序。
上级主管要与申请对象进行谈话后方能填写推荐意见，谈话内容包括但不限于员工的优势特长、不足、忠诚度、心态、发展预期、专业技能等。
人力资源部必要时也要与相关人员进行访谈交流。要对重点人员进行个人发展意愿、职业发展规划等方面作重点关注。
(三)
梯队计划
综合管理人才库：高层后备人才库：3-5名，原则上从中层产生；中层后备人才库：每部门或分子公司1-3名，原则上从基层骨干员工中产生。
专业技术人才库：专业技术基层员工的20%左右。
通过梯队建设，实现每一个关键岗位任职人后面有一个胜任的后备人选，一个人可以胜任三个岗位的目标。
人力资源部需指定专人负责上述人才梯队的建设，给予培养对象反馈和指导，并跟踪和记录整个过程，主要工作任务包括：
? 每个阶段培养形式和培养任务的传达、解释、执行情况的跟踪和监督。 ? 每个季度对培养对象的上下级进行交流沟通，与培养对象总结季度的培养计划、“五个一”完成情况，将其上下级的意见进行反馈。
? 聆听培养人员对组织的建议并对相关部门进行反馈，协调培养人员的问题 ? 对整个培养过程进行记录，维护和及时更新培养档案。
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三、
主要培养方式：
岗位轮换：
(一)
1. 前提条件：必须胜任本职工作，同时具备待任岗位的必备知识和技能储
备。
2. 轮岗周期：一般为1-2年。
3. 轮岗比例（年度）：中层人员原则上不低于20%；基层人员原则上不低于
40%；财务人员轮岗比例不作强行规定。进入综合管理人才库的人员，原则上在同一岗位任职不得超过三年。
4. 轮岗与晋升的关系：必须在轮过2个以上岗位才能晋升（特别情况须得
到董事长批准）。
5. 轮岗审批：原则上每年初由人力资源部组织制定年度轮岗计划，并按计
划实施。但由于工作需要或人才培养需要轮岗的，审批要求如下： 1) 部门内部轮岗：由各部门自行决定，报人力资源部备案；
2) 跨部门（分子公司）轮岗：由各部门及主要管理人员批准后报人力资源
部审批；
3) 中高层管理人员和专业技术人员轮岗：由各部门及主要管理人员提案，
人力资源部审核，报总经理、董事长审批。 (二)
导师带教：
1. 导师配备：每位后备人才要有一位导师；每位导师定向培养1-2名后备
人才，最多不能超过3名。由人力资源部根据“兵选将、将选兵”情况统一确定后备人才及其导师名单。
2. 导师任职资格：导师原则上是后备人才所在部门资深管理人员、经理/
副经理、分管领导或其他部门推荐的导师。同时具备以下条件的员工，有资格担任导师：
? 认同公司企业文化价值观，自觉体现在日常工作和言行中，有能力对员
工进行思想引导；
? 入职三年以上，精通岗位业务、工作技能；
? 年度绩效考核结果为优良以上，严格遵守公司规章制度；
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? 为人正直公正、热情，责任心强，有较强的计划、组织、管理、沟通能
力；
? 有能力对后备人才进行工作的指导、帮助、督促、检查，制定合理的培
养计划、安排相应的工作任务。 3. 导师职责：
? 以身作则对后备人才进行公司企业文化、素质能力的引导，使后备人才
能受到正向激励、引导；
? 熟悉所指导人员的岗位职责，了解其岗位应具备的技能、经验等方面要
求，进行工作方法、技能的在职辅导，解答或解决其遇到的问题，提升其胜任力；
? 与后备人才一起制订指导计划，按要求对后备人才实施考核和评定，并
提交相关总结及记录资料；
? 了解所指导人员的思想动态，关心他们的生活，恰当地进行沟通交流，
建设良好的工作氛围；
? 有权作出后备人才在培养期间不适合培养的建议，并反馈人力资源部。 4. 师徒管理
? 每季度开展一次师徒座谈会，座谈内容包括但不限于师徒带教经验交流、
发现不足及解决对策、相互学习与促进等。本地的由人力资源部组织，外地的由各项目部组织，人力资源部督导实施。要有座谈纪要并由人力资源部统一管理。
? 没有担任过导师的，不得提拔为管理人员。 ? 徒弟出现问题，导师要承担相应连带责任。 (三)
学习分享
1. 内部培训：公司要建立内训师队伍，制定各岗位年度培训计划。人力资
源部组织收集后备人才的培训需求，纳入到公司年度培训计划中，并按计划组织实施。综合管理人才基本培训内容包括：
1) 思维意识、格局观培训：关注时事和管理与发展的前沿学习，开拓
管理者视野。创新工具学习应用，培养管理者思维灵活性和思维的宽度、深度，提升创造力。如创新思维、思维导图及应用、情境领
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导、正能量与责任等课程。
2) 知识体系培训：从行业发展分析，到人力资源、财务、法律知识，
系统构建和提高管理者的基础理论知识。如行业前沿、战略人力资源开发与管理、非财务人员的财务管理、企业经营沙盘模拟等课程。 3) 能力体系培训：从管理者自我管理、管理组织、管理他人三个纬度，
对核心管理技能进行训练及辅导。如MTP管理者核心技能、教练式管理、跨部门沟通等。
专业技术人才重点培训内容：岗位任职相关的专业知识、技能、工具。 2. 公司可购买部分在线学习课程供员工学习。
3. 学习计划：每一位后备人才要制定自己的年度学习计划，包括但不限于
专业知识学习、年度读书计划、外部参加培训、参加认证考试等，并按计划学习。
4. 知识分享：人力资源部可根据后备人才的工作地点和方便情况，组成若
干个学习小组，设置季度轮值组长，开展共同读一本书、知识分享、工作交流、行动学习等。 (四)
继续教育
主要根据后备人才的实际需要及储备的发展方向，选派具有较高发展潜能的后备人才有针对性的选择课题参与继续教育（或专项课程班）。继续教育必须拿到相对应的证书或文凭。
考虑企业为被培养人付出的培养成本（时间成本、实践成本、费用成本），须与公司签订相关培训协议顺利取得各项培训或培养合格通过认证，并约定服务年限，否则，按照协议规定进行一定的赔偿。
四、
考核机制
被考核对象：
(一)
1. 对人力资源部的考核：后备人才队伍建设作为人力资源部的一项重要指
标进行考核。
2. 对导师的考核：人力资源部按需对导师履职情况进行考核。包括但不限
于：培养计划制定与实施、过程沟通、问题解决、辅导指导、徒弟评价
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人才梯队建设方案设计
