企业管理概论考点整理总结版

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企业管理概论考点整理总结版 企业管理概论

1企业：在市场经济条件下，企业盈利为目的的，直接组合和运用生产要素，从事商品生产、流通或服务等经营活动，为满足社会需要依法进行自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的法人实体和市场竞争的主体。它一般具有以下基本特征：（1）企业是从事商品（或劳务）生产经营活动的经济组织；③选择“第一流的工人”；④实行刺激性的付酬制度；⑤按标准操作法培训工人以替代师傅带徒弟的传统方法；⑥明确划分计划职能和作业职能，让工人尽高效生产之责，管理人员尽组织监督之责，管理人员专业化；⑦强调例外管理（2）法约尔的一般管理理论（《工业管理和一般管理》）（3）韦伯的行政组间横向联系较差，容易产生脱节和矛盾，企业纵向信息传递路线较长，难以适用环境的变化（3）事业部制。它是在总公司的统一指导下，按不同的产品或地区分别建立事业部，每个事业部从事产品设计、原材料采购、产品制造、成本核算，一直到产品销售，全部实行相对的独立核算、自负盈亏。它既是在（企业的职业特征）（2）企业是自主经营、自负盈亏的经济实体（行为特征）；（3）企业是具有法人资格的经济实体（人格特征）企业除上述特征外还应具有一定数量、一定水平的生产设备和资金；有一定数量、一定技能的生产者和管理者；开展生产活动的场所等等。 2（选择）企业管理具有二重性：一方面，凡是有许多人进行协作的劳动，过程的联系和统一都必然表现在一个指挥的意志上，表现在各种与局部劳动无关而与工场全部活动有关的职能上，就像一个乐队要有一个指挥一样；另一方面，凡是建立在作为直接生产者的劳动者和生产资料所有者之间的对立的生产方式中，

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都必然会产生监督劳动。这种对立越严重，监督劳动起到的作用也就越大。二重性是指：企业管理具有自然属性和社会属性

3企业管理的职能：计划职能、组织职能、领导职能、领导职能、控制职能、创新职能4企业管理的发展、：（一）、经验管理阶段内容：生产管理、工资管理和成本管理

（二）、科学管理阶段也称古典管理理论是随自由资本主义向垄断资本主义过渡而逐步形成的。其主要代表是美国泰罗提出的科学管理理论、法国人法约尔提出的一般管理理论和德国人韦伯

提出的行政组织理论体系理论（1）泰罗的科学管理理论（《科学管理原理》）主要思想：①“经济人”观点；②调节不同“经济人”之间的矛盾；③增加剩余（2）主要内容：①工作方法的标准化；②工时的科学利用；

织理论体系理论特点：①存在明确分工；②组织内职位按照等级原则进行法定的安排，形成自上而下的等级系统；③组织是根据明文规定的法规规章组成的，管理人员必须严格遵守组织中规定的规则、纪律和办事程序；④组织成员之间的关系只是一种职位的关系，不受个人情感的影响；⑤人员的任用通过公开考试来确定，有严格的选择标准；⑥管理人员有固定的薪金和明文规定的升迁制度，是一种职业管理人员（三）现代管理阶段梅奥领导著名的霍桑试验、社会人；马斯洛的需要层次理论；赫茨伯格的双因素激励理论以及麦格雷戈的X理论和Y理论5.管理组织设计的一般原则：目标一致原则、合理管理幅度原则、统一指挥原则、权责对等原则、分工协作原则、精干高效原则

6.企业管理组织的结构形式（1）直线制。即管理的一切职能基本上完全由行政领导人独自执行。各种职位均按直线排列，一个下属只接受一个上级领导者的

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指令。优点是：机构简单，权力集中，指挥统一，决策迅速，工作效率高，责任明确。缺点是：它要求行政负责人通晓多种专业知识技能，能够亲自处理各种事务。一般只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业。 （2）直线职能制。他的特点是在各级

行政领导之下设置相应的职能机构或人员，分别从事专业管理，是各级领导的参谋或助手，对下级业务部门只能进行业务指导，无权进行直接指挥。优点：指挥统一、职能分工专业化。缺点：下级缺乏必要的自主权，各个业务本门之 总公司控制下的利润中心，又是企业中的一个责任单位。公司最高管理机构掌握战略决策、预算控制、重大人事安排、监督等大权，并通过利润指标对事业部进行控制，日常经营活动由各事业部自己管理。各事业部下属若干工厂及研究所，进行自己的产品生产和科研工作，根据需要事业部设置相应的职能部门。事业部适应于规模巨大、产品种类多、技术比较复杂和市场广阔多变的企业。优点：各事业部实行独立核算，相互之间有比较、有竞争，能调动其经营管理的主动性和积极性；有利于最高管理层摆脱日常事务，集中精力考虑有关全局战略决策和长期计划；有利于事业部内部的供、产、销协调进行，提高事业部管理人员的专业知识和领导能力、培养高级企业管理人才。缺点：职权下放过大，容易产生本位主义；各事业部与公司的职能部门常出现矛盾，影响相互协作；职能机构重复设置，管理人员相应增加，导致企业各类人员的比例不合理。（4）矩阵组织结构。它是一种临时性的组织结构形式，由纵横两套系统组成：一是按职能设置纵向组织系统；二是按规划目标（产品或工程项目）划分的横向组织系统。横向组织系统的形式为项目办公室或项目小组，在厂长（经理）直接领导下进行工作，专门负责完成既定目标。一旦规划目标任务完成，该系统即行撤销。项目办公室（小

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组）所需的工作人员是从各个职能部门中抽调来的，他们接受项目小组和原所属职能部门的双重领导。适用于创新任务较多、生产经营活动复杂多变的企业。 企业管理概论

（5）模拟分权组织结构。这种结构是介于直线职能制和事业部制之间的组织形式。它是按产品或生产阶段划分若干相对独立的生产经营单位，在保证生产过程连续性的前提下，给这些单位尽可能大的生产经营自主权，但不允许他们直接同市场发生联系；各生产经营单位拥有自己的职能机构，产品和劳务的交换用内部价格进行结算，并负有“模拟性”盈亏责任。这种组织形式对于调动企业各生产单位的积极性，增强企业活力，有很好的作用；一般适用于生产过程连续性较强的大型联合企业。（6）多维立体组织结构。是矩阵结构和事业部制的综合发展。这种结构形式由三类管理组织结构结合而成。如按产品（项目）划分事业部，形成产品利润中心；按职能划分职能结构，形成专业成本中心；按地区划分管理机构，形成地区利润中心。通过组织结构的衔接，使三方面形成一个整体。在这种组织结构形式下，一般由三类部门的代表组成产品事业委员会，通过共同的协调，才能采取行动多维立体组织结构能够促使每个部门都从整个组织的全局来考虑问题，从而减少了各个部门之间发生摩擦，也比较容易统一和协调。适用于跨国公司或规模很大的跨地区公司。7、企业领导制度是指企业工作机构的设置和企业最高权力的划分、归属、制衡和运行制度。也就是企业有哪些权利，每一种权力由谁掌管、掌管者向谁负责、如何行使以及各种权力之间的相互关系。（一）厂长（经理）负责制国有企业它是指企业的生产指挥和经营管理工作由厂长（经理）统一领导，全面负责。在法律上厂长是企业的法人代表。作用：强化企业管理，使用社会化大生产的客观要求，克服历史上企业领导制度中的党政不分、责

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权分离、多头领导，决策迟缓、职责不明等弊端曾起过重要作用。（二）现代企业领导制度公司制企业是现代企业的重要组织形式，其基本组织领导制度为公司董事会

领导下的总经理负责制。这种制度按照决策权、经营权、监督权相互分离、相互制约的原则，依据公司章程，由股东大会、董事会及执行机关、监事会组成公司领导体系。股东大会代表资产所有者行使重大问题的决策权，董事会及其执行机关行使执行权，监事会行使监督权。优越性：具有体制的有效性；具有领导的权威性；具有决策的集体性；具有执行的专职性；具有广泛的职工参与性。 8、企业形象设计又称企业识别，作为一个系统，叫做企业识别系统

（CorporateIdentitySystem），简称CIS，1956年美国IBM首创。三部分组成：企业理念识别（MI）；企业行为识别（BI）；企业视觉识别（VI）。三部分各有特征又相互关联。其中企业理念识别是整个CIS的基石，制约着后两者。CIS：汽车；MI：发动机；BI：底盘和车轮；VI：车壳，三者相互作用，相互促进，共同构成协调统一的有机整体。

9、市场调查的方法：询问法（面对面调查、电话调查、邮寄答卷调查）、观察法（所搜集的资料能够真实准确地反映消费者及市场动态；只能观察到人们的表面活动，对于产生行为的动机，难以通过观察做出推论）、实验法（客观切合实际；时间长、费用大）10、经营决策的方法：确定型决策、风险型决策、不确定型决策、盈亏分析（P41）

11、市场营销组合四大类型（4P）：产品（Product）、价格（price）、地点（place）、促销（promotion）12、产品组合策略就是企业根据经营目标、经营

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实力和市场条件对产品组合的广度、长度、深度和关联度作出的有效选择：全线全面型、市场专业型、产品线专业型、有限产品专业型、特殊产品专业型。 13、包装的作用：保护商品、便于贮运和携带、美化商品，促进销售、增值作 用包装的策略：类似包装策略、等级包装策略、配套包装策略、再使用包装策略、附赠品包装策略、更新包装策略

14、影响价格的因素：产品成本、供需关系、国家的价格政策还要考虑价格弹性、市场竞争、消费心理、定价目标等因素

15、新产品开发的原则：必须要有市场潜力；企业必须有开发和生产能力；必须坚持开发与管理并重；符合国家技术经济政策；坚持经济上的合理性；提高通用化、标准化、系列化水平；便于使用和制造。新产品开发的方向：多能、高能化；轻型、微型化；实用性与趣味性相结合；简易化；节能、低污染16、价值工程对象的选择方法（1）经验分析法（因素分析法）：简便易行，节省时间、缺乏定量依据，不够精确可靠；（2）ABC分析法（排列图法、巴雷特分析法）：能抓住重点，以数量少、成本高的零件作为分析对象，有利于集中突破，取得较大成果，比较实用；（3）百分比法（4）强制确定法

17、生产过程的构成：生产技术准备过程、基本生产过程、辅助生产过程、生产服务过程、附属生产过程

18、合理组织生产过程的基本要求：连续性、比例性、平行性、均衡性（节奏性）、适用性

19、生产过程的时间组织（计算）P97网络图P131

20、全面质量管理（TQM）：是以质量为中心，以全员参与为基础，指导和控制组织各方面相互协调的活动，目的在于通过让顾客满意、让本组织所有成员及

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社会受益而达到长期成功的管理途径。特点：全面的质量管理；全过程的质量管理；全员参与的质量管理；方法灵活多样的质量管理。指导思想：质量第一；用户至上；质量是设计、制造出来的，而不是检验出来的；一切用数据说话；一切以预防为主

扩展阅读：企业管理期末复习(终极整理版)

企业管理期末复习（终极整理版）

1、讨论组织（organization）、企业（enterprise）和公司（corporation）三者之间的关系。组织是人们按照一定的目的、任务和形式编制起来的社会集团，组织不仅是社会的细胞、社会的基本单元，而且可以说是社会的基础。 企业是从事生产、流通、服务等经济活动，以生产或服务满足社会需要，实行自主经营、独立核算、依法设立的一种盈利性的经济组织。

公司是指一般以营利为目的，从事商业经营活动或某些目的而成立的组织。公司是企业的一种组织形式，公司必须也只能是企业，它们都是组织，主要的区别：1、成立的基础不同2、当事人之间的关系不同3、主体地位不同 4、承担责任的责任方式不同5、规模大小不同 6、出资方式不同 7、注册资本的要求不同。

1.法人企业与自然人企业有何区别？公司个人独资企业合伙制企业资产形成方式集资个人合伙向社会再集资可以不可以不可以所有权与经营权分离不分不分承担责任纳税有限无限无限双重一重一重2.如何进行企业的外部环境分析？ 1、宏观环境分析

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企业宏观环境分析可以大体概括为六类：政治环境、经济环境、社会文化环境、科技环境、法律环境和生态环境，即简称PESTLE分析法。 2、微观环境分析

企业微观环境分折般从行业性质、竞争状况、消费者、供应商、利益集团等方面来进行。

3.运用目标管理理论，谈谈游泳运动员因为浓雾没有坚持到终点的案例给我们的启发。目标管理的定义是使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。

目标的设定----10个步骤第一步：建立信息网第二步：确定关键目标领域第三步：进行能力分析第四步：提出基本假设第五步：编写有效目标第六步：制订计划第七步：分配资财第八步：协调第九步：确定权限第十步：制定目标的反馈 目标的设定职责的认识现状的深入探讨达成基准的明确化总目标长期目标有挑战意义的目标子目标短期目标目标种类的熟知阶段目标战术目标战略目标 目标的设定目标的数量主要目标3~5个左右每个目标分出重要程度SWOTSWOT根据目标设定SMART原理，设定的目标必须的Specific:具体的、Measurable:可测量、Achievable:可实现、Relevant:相关联的、Timebound:时间。案例中浓雾使得有用运动员

的目标变得unmeasurable，导致失败。我们应及时关注周围环境对SMART相关因素可能导致的影响，做好预防措施。

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目标设定----期限设立工作目标的同时，应订有每个项目预定完成的期限，以利进行间的检讨，自我控制及纠正，以及工作完成后的评定。不管预期完成时间为多长，每个工作目标都应附有完成期限，否则目标管理之精神很难实现。 目标设定----程序1、自上而下2、自下而上最高最高管理层管理层中层主管中层主管〔〔经理经理〕〕基层主管基层主管〔科长、主〔科长、主任、职任、职员员〕〕

目标分解目标应一层一层地分解到各部门，使各部门也清楚工作目标。公司下达总目标管理委员会进行目标分解根据公司下达的目标将目标分解至部门并决定权重根据公司发展策略制定相应配合目标和绩效评估指标部门全面建立责任制度及绩效评估指标所有部门均有详细的目标，评估指标所有目标、指标汇总应达到公司的总目标

4.比较企业成长的三种战略模式（内生成长、并购、战略联盟）。

4.1企业成长的本质彭罗斯在《企业成长理论》中指出：企业成长包括数量的增加、边界的扩大和质量的提高。质的成长主要表现为企业素质的提高，包括技术创新能力提升、组织结构改进、经营制度和管理方法创新、企业文化塑造等。量的成长表现为企业规模与经营范围的扩大，包括生产结构专业化、经营业务多元化、组织结构集团化、市场结构国际化等。20xx-11-203

当企业内部的交易成本等于该交易在市场上交易的成本时，企业的扩展将会停止。企业成长的要素：资本与资本积累、技术与技术进步、制度与制度变革、管理与组织变迁、人力资源资本化。 4.3企业成长的模式 两类成长模式内生成长模式

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企业家主导的成长模式人力资源主导的成长模式资本积累主导的成长模式技术创新主导的成长模式管理创新激发的成长模式 并购成长模式专业化并购成长 4

一体化并购成长多元化并购成长跨国并购成长网络化成长 联盟与供应链 虚拟网络

基本含义成长速度核心任务成长因素内生成长通过内部积累和创造资源实现成长较慢积累和创造内部资源企业家和企业内部资源并购成长通过购买外部资源来实现企业成长很快并购竞争对手企业外部资源网络化成长通过对内外部资源的整合实现企业成长较快创建和维护网络企业内外部资源5.自选一个典型的企业战略联盟案例，进行联盟背景、过程和成败分析。（1）共同研发福特汽车公司与马自达公司从1979年以来共同研制10种新车型，福特负责大部分汽车式样设计，马自达奉献关键部件。福特擅长市场营销和资金筹措，马自达善于开发制造，彼此吸引，相互合作，实现共赢。

（2）合作销售IBM与理光合作，销售个人电脑，与日本制铁合作销售操作系统，与富士银行合作销售金融软件等。（3）举办合资企业美国PPC公司和日本ASAHI公司在美国合资开办两家生产汽车玻璃的工厂，把日本营销方法和美国生产技术结合起来。

（4）相互持股或兼并IBM以63亿美元兼并莲花公司，世界最大计算机硬件公司与重要软件公司结合起来。

6.谈谈什么是项目管理的思维方式，你通过学习有哪些体会？

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（二）项目管理的思维方式我们为什么需要培养项目管理的思维方式？说着容易做着难；办事拖拖拉拉；缺乏合作精神；缺少创造性；对意外事件考虑不够；过多地注意迎合领导；不会总结提高。把困难提前；时间管理并实施监控；团队合作；勇于创新；必须风险意识；以业务为导向；项目后评价。项目管理的思维方式就是在项目管理过程中体现出的对所涉及人和事的态度，想项

目管理中需要具有积极、主动、开放以及创造性思维的人，因为这样的人更容易成功。

7.列举你在考研/找工作中所涉及到的所有项目关系人，分析他们对项目的影响领域和利

益领域，并选择最重要的三个，准备如何进行项目关系人管理。

项目关系人(stakeholders)是指任何积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而

受到积极或者消极的影响的个人和组织，他们还会对项目的目标和结果施加影响。项目关系人管理方法：

首先，我们必须弄清楚谁是项目关系人，把他们一一列出。

然后，我们要弄清楚每一个项目关系人对项目的需求、期望和可能的影响程度，尤其是要弄清楚哪些人对项目有正面的影响，哪些人有负面的影响。 为管理的方便，我们可以对项目关系人进行分组归类。

最后，我们再来计划应该对每一个项目关系人采取什么管理措施，哪些项目关系人可以忽略不管。

常见的项目关系人项目业主：项目的所有者和出资者项目经理及其项目团队：受业主委托进行项目管理工作项目的设计商：受业主委托进行项目设计项目的承

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建商：受业主委托负责把项目从设计图纸转变成实物政府部门、材料设备供应商、社区公众、环保组织、新闻媒体等

对不同项目关系人的管理措施影响力大态度积极继续取得支持影响力小继续取得支持，并设法提高影响力态度中立做转变工作，争取支做转变工作，争适当做转变工持取支持作或忽略不管态度消极做转变工作。转变不做转变工作。转防止扩大影响、成，则设法消弱影响变不成，则消弱忽略不管力。影响力。影响力中等继续取得支持8.某大学学生会拟举办一次纪念活动，该项目计划有前期宣传、现场服务、食品供应与文娱节目四项内容。试完成该活动的结构分解图（即工作分解结构WBS）。要求至少三层。

工作分解结构的基本要素：逐层分解的结构：工作分解结构应该是从上到下层层分解的，并且可以是从下到上层层汇总的。

工作成果的名称：工作分解结构的每一个要素都要有一个独特的名称。对每一工作成果的编号：工作分解结构必须要有一个科学的、完整的编号系统，对其中的每一个要素赋予一个独一无二的号码。

工作分解结构例子1.0.0房屋1.1.0土木1.2.0管道1.3.0电气1.1.1地基1.1.2墙1.1.3门窗1.1.4屋顶1.2.1供水管1.2.2排水管1.2.3供气管1.3.1电线1.3.2照明灯1.3.3电炊设施6

9.几乎每个单位都在一定程度上运用矩阵式组织，请结合你的实践，举一个例子，并进一步谈谈运用矩阵式组织的好处、坏处和应注意的问题。

（六）矩阵型结构由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性打破了统一指挥的传统原则，有多重指挥线当组织面临较高的

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环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构应该是一种理想的组织形式17 优点：

①同时具备事业部式与职能式组织结构的优点；

②兼有职能式和产品式（项目式）职能划分的优点，因为职能式职能划分与产品式职能划分的优缺点正好为互补型；

③加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用，实现了人力资源的弹性共享；④具有较大的机动性，促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。缺点

①成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强；

②人员受双重领导，有时不易分清责任，需要花费很多时间用于协调，从而降低人员的积极性。

虽然矩阵式组织结构有许多优点，但同样也有一些不足，主要有以下几方面。⑴项目管理权力平衡困难。矩阵式组织结构中项目管理的权力需要在项目经理与职能部门之间平衡，这种平衡在实际工作中是不易实现的。

⑵信息回路比较复杂。在这种模式下，信息回路比较多，即要在项目团队中进行，还要在相应的部门中进行，必要时在部门之间还要进行，所以易出现交流、沟通不够的问题。

⑶项目成员处于多头领导状态。项目成员正常情况下至少要接受两个方向的领导，即项目经理和所在部门的负责人，容易造成指令矛盾、行动无所适从的问题。 一般认为，这种组织结构方式可以使公司因为提高效率而降低成本，同时，也因较好创新与顾客回应，而使其经营具有差异化特征。这种组织结构除了具有高

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度的弹性外，同时在各地区的全球主管可以接触到有关各地的大量资讯。它为全球主管提供了许多面对面沟通的机会，有助于公司的规范与价值转移，因而可以促进全球企业文化的建设。

实行矩阵式管理应注意的问题：①提高企业职能部门的决策水平。②建立适应矩阵式管理的企业文化。

③信息共享。矩阵的缺陷之就是因为双向指挥、沟通不畅，而发达的现代通信技术可以为矩阵式管理实施提供帮助，成为企业组织结构变革的推进引擎。④对关键职能或岗位实行委派制度。

10.对你的毕业聚会项目，至少列出五种风险（详细从范围、进度、成本、质量和团队等 角度说明）。

风险管理的过程风险管理是鉴别和评价潜在风险，并设计、选择和实施处理风险的方法和方案。美国项目管理协会把项目风险管理定义为：鉴别、分析和应对项目风险的一系列:过程风险鉴别：弄清楚哪些风险可能会影响到项目实施，并这些风险的特征；风险量化：对风险以及各风险之间的相互关系进行评价看这些风险对项目可能产生的影响的程度；选择风险应对办法：采取什么办法应对风险；风险应对跟踪控制：随项目的进展，了解与风险有关的的变化，评估风险应对办法的有效性，并做必要的调整录看况10 记，情。

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