子女宜“放养”
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子女宜“放养”-企业管理论文
子女宜“放养”
和很多“富二代”不同，我的儿女们经历了父亲“由苦到甜”的整个
创业过程，而不是只限于分享父辈的荣耀与财富。这一经历，造就了柳家后代们的独特气质。
我在40岁那年怀揣20万元创办联想，彼时我的儿子柳林14岁，我的女儿柳青只有6岁。30年后，联想成为中国最成功的企业之一，我成为最具影响力的“商界大佬”。和很多“富二代”不同，我的儿女们经历了父亲“由苦到甜”的整个创业过程，而不是只限于分享父辈的荣耀与财富。这一经历，造就了柳家后代们的独特气质。
有媒体称，黑色卷发总是偏向一边的干练柳青，和刚刚进入大众视野的柳甄，两个外表美丽又工作玩命的女性，代表了柳家二代的崛起。我认为这是偶然，她们选择了自己的事业，跟我一点关系都没有，我们家孩子其实没怎么管，其实是放养，我们那个年代怎么管？无非就是身教重于言教，我做人就是这么做的，我爹也是这么做的。 柳家的规矩
我曾给联想规定了一个“天条”：子女不得在公司任职。
我对自己儿女的规划是，大学在中国念，大学完了之后到国外念，在国外工作一段时间再回来。但后来我发现一个问题。柳林和柳青都是主学计算机专业，毕业后在美国念完研究生、工作一段时间回来发现，在中国这一行不是联想的供应商、上下游，就是竞争对手，他们根本“没地儿待”。
大学二年级暑假，柳青实习，进的是联想的劲敌康柏公司。这个北大计算
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机专业的姑娘从来没想过去联想，因为不可能。哥哥柳林虽然进入联想投资实习过半年，但这经过了3个高管同时签字，并且隐瞒身份，极为低调地进行。 矢志建立一个“没有家族的家族企业”的我，在多重考虑之下建立了这个“铁轨”：首先，若要进，不仅我的子女要进来，高管的子女都可以进来。但都进到公司里来了以后，真的有犯大一点的什么错误，在处理的时候，会不会看面子，这很难讲；公司的规则容易不成规则。其次，某个子女进来以后，会影响其他人的积极性。比如，我儿子进来以后，什么样的表现，其他人也许会想，将来是不是有别的意思或者怎么着。如果我严格要求了儿子，或者很公平的要求，儿子会觉得对他过于苛刻，别人会觉得你其实很照顾儿子，因为人们总是很容易觉得自己付出的多，得到的少，这是人类的习惯。
对于人性的洞悉使得我定下“天条”，为此不惜把辛苦培养进了北大计算机系和北邮计算机系的一双儿女“逼”得改行。 所以最好是各自干各自的，挺好。
这样我和我儿子平常还可以议论议论公司的事，谈一些方法论，在公司里面，是下级，就不能讲这些事。女儿做投资，在保密的情况下，也谈一谈方法论，研究投资的问题，怎么去看企业，这是家里面经常研究的话题。
严格的家教也非常有趣。我兄妹4人中的3人住在同一小区，柳家大家庭拥有七八个保姆以及自己的司机，为了管理“后勤”，我委托司机“任总”做家庭的“后勤CEO”，并专门为后勤设计了一套完整的管理流程和考评体系。每个季度，家庭成员都会按照KPI给司机和阿姨打分，加权计算出得分，然后任总召集所有后勤人员一起吃饭，根据得分给我们发奖金。
柳林、柳青和柳甄就是在这些规矩下长大的，有一次，柳青想直接给家中
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阿姨发奖金，结果遭到了我的拒绝。既然家里已经有了制度，也给了任总授权，发奖金这件事就必须得到任总的批准。 言传身教
我多年自律的身教与关键时刻的提点，使得严谨、坚持、自信的品质传承给了柳青，即便在高盛时期，柳青的一举一动也都带着我的烙印。柳青说，对她影响最大的还是精神层面的东西，我培养了她的性格、意志和品质。
出生于1978年的柳青，2000年从北京大学计算机系毕业；2002年获得哈佛大学理学硕士学位。毕业时，她选择了高盛。当年，正值互联网泡沫破灭，就业形势惨淡，高盛所招聘的初级研究员的名额缩减到6个，竞争更为激烈。 柳青没有放弃，面对即将到来的“18个面试官”的多轮面试，她“几乎熬了整个通宵，天文地理，把能准备的都准备了。”终于收到offer让柳青狂喜，她被派到了香港，上班的第一天，她才发现，在所有初级分析员中，自己是为数不多的来自内地的员工，而几乎所有的同事都是“老外”。
进入高盛仅仅是这份“地狱”工作的开始。在柳青刚进入投行的第一年，平均每周工作超过100个小时。
不到半年的时间，同进高盛的人走了一半，在柳青自我怀疑的时刻，我告诫她，既然被球砸着会感觉很疼，主动顶球的时候就不会觉得疼，因为这是你自己的选择。既然是自己的选择，就一定要坚持下去。在美国和欧洲，很多大家族都会把后代送到投行去历练一番，当做是“军训”。在中国，投行以及4大会计师事务所等机构，也已经成为一代们锻炼二代的通用选择之一。 家庭与独立
我深受中国传统家庭观念的影响，与太太龚兴国二人在创业中携手进退、
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