企业组织结构设计与部门职能划分
第1讲造就一个有竞争力的企业组织
【本讲重点】
组织的概念
组织结构设计的八项原则
组织结构中的要紧职能与辅助职能 组织结构与职能的隼权和分权 组织结构的形式
隼权或分权的咨询题是要找到获得最大整体利益的方法。所有能加强下属重要性的情况是分 权f
而所有能有所降］氐下属重要性的情况则是隼权。
—利?法约尔
组织的概念
企业组织 企业组织确实是为了实现企业的目标，以工作流程（业务流程或 工作流程）、信息流程为基础，通过分工与和谐，使承担一左责权角 色结构的人整合起来的有机体。 现代企业组织与打算经济体制下的企业组织不同，企业的组织结构应该是动态的，随 着市场形式、企业任务的变化而变化。为了加强价值链治理，企业应不断地进行组织变
革，对组织结构进行变动和调整。企业规范化治理体系在制泄了进展战略后，第一要确泄 企业的价值链确实是企业如何使自己的产品逐步增值。
组织结构设计的八项原则
组织结构设计的八项原则： ?任务目标原则 ＞分工协作的原则 ＞统一指挥原则 原则
＞责权对等原则 ＞集权和分权的原则 ＞执行部门跟监督部门分设 ＞合理治理幅度的原则 ＞和谐有效的原则 1. 任务目标原则
组织结构设计要服从每一项工作的任务和目标，专门是价值链上的目标，表达一切设 汁为目标服务的宗旨。
2. 分工协作原则
一家现代企业不管设巻多少个部门，每一个部门都不可能承担企业所有的工作。企业 部门之间应该是分工协作的关系，也确实是讲企业中有管财务的，有管人力资源的，有做 后勤保证的，还有主导业务流程中各个环节的部门。因此，把握好分工协作原则关于现代 企业来讲至关重要。
3. 统一指挥原则
不管公司如何设计，都要服从统一指挥的原则，要在公司的总体进展战略指导下工 作。公司所有部门要按照董事会的方针进行工作，在总经理和总裁的统一指挥下工作。
4?合理治理幅度原则
每一个部门、每一位领导人都要有合理的治理幅度。治理幅度太大，无暇顾及：治理 幅度太小，可能没有完
全发挥作用。因此在组织结构设计的时候，要制订合理恰当的治理
幅度。
5. 责权对等原则
设宜的部门或单位有责任，就应该使其拥有相应的权力。假如没有对等的权力，全然 无法完成相应的职责。因此责和权应该对等。
6. 集权和分权原则
在整个组织结构设计的时候，权力的集中与分散应该适度。集权和分权操纵在合适的 水平上，既不阻碍工作效率，又不阻碍积极性。
7. 执行部门与监督部门分设原则
例如财务部负责日常财务治理、成本核算，审计部专门监督财务部。执行部门和监督 部门分设，也确实是通常所讲的不能既当裁判员又当运动员。
&和谐有效原则
组织方案的设计应遵循和谐有效的原则，而不应在执行组织设计方案之后，部门之间 无法相互监督操纵，或者一旦显现这一现象运营机制效率低下，就讲明组织方案设计没有 遵循和谐有效原则。
组织结构中的要紧职能与辅助职能
1. 企业活动分类
企业的三种活动: ＞增殖活动 ＞非增殖活动 ＞无效活动 ?增值活动
例如房地产一系列工作，每一项工作都使丄地的价值在增加，这几项工作差不多上增
值的，这类活动是增值活动。增值活动是企业价值链中的要紧环节，或者讲缺少某个环节 将可不能增值。
?非增值活动
非增值活动要紧是指企业中的服务，例如财务.人力资源、行政后勤保证、办公事 务、审计检查等活动。以房地产企业为例，这些活动不能使企业价值链中间环节增值，并 不因为做了一些账目，上地就增值了，也不因为人力资源部对职员进行了一些培训，土地 就增值了。然而这些工作不能没有，它是企业重要的服务和支持机构。这些活动是非增值 的，然而它是有价值的。
?无效活动
无效活动是对企业没有任何意义，可不能给企业带来任何附加价值的活动。
表1一1企业活动的分类及特点 企业活动 增值活动 非増值活动 无效活动 备项活动特点 能使企业增值，给企业制造价值 不能给企业制造价值，但却是企业运行必 不可少的 对企业无任何价值和意义
【自检】
填写下表?你认为公司会议属于什么活动? 选择 増值活动？ 非增值活动？ 理由 举例 如何改进制度.提拓会议质虽？ 3?无效活动？
2. 组织结构职能
在价值链增值活动中的部门所具有的职能称为要紧职能，英负责部门称为要紧职能部 门。在价值链中的非增值活动，像服务、建议、监督、职能治理等叫做辅助职能，其负责 部门属于辅助职能部门。
【自检】
治理层次是指组织内纵向治理系统所划分的等级数。治理层次越多，企业的％项政 策、指令传达的时刻越长，失确实可能性越大。最理想的状态是排除治理层次，实现信息 纵向“短路”，因此，提倡尽可能地减少治理层次。现代化的企业组织更倾向于治理幅度 宽层次，即扁平化治理。
2.职能的集权和分权
集权与分权不仅仅是组织结构咨询题，它差不多成为企业领导人困惑的咨询题。权力 集中到什么程度为好，放权放到什么程度最适合。“一统就死，一放就乱”成为中国企业 治理的特点。权力集中的时候，可能可不能显现弊病，但运行效率专门低：权力下放，可 能运行效率会提高，然而会漏洞百出。
【案例】
某公司在各省市者隔销售办事处,同时办事处费用专门大「总公司觉得操纵不住,就把所有办事处撒 销了.
公司总经理提出了一个口号叫做\大企业、大営销、大财务\?原先叫分散求生存，现在叫隼中求 进展。尊销权、财务权全部隼中在北京总部，原先的弊病排除了。报销全部要总经理签字，总经理每天早 晨8点到8点半专门签字，他的办公室排成了长队，单位运行效率专门低。夕卜地客户打电话买产品，北原 营销公司要专门派一位同志坐飞机去洽谈合同.签了合同,营销人员再飞回北亲，向领导报舌。货不在销 害部门,営销公司要凭总经理的批条，物流中心才开始发货。如此一个流程最快也要一周,效率如此低 下,原先的客户纷纷另觅合作伙伴.
组织结构的形式
组织结构确实是将企业组织形式以结构图的形式表示出来，形象地表达企业各成员之 间的层次关系、指挥关系以及和谐关系。组织结构一样有以下几种形式：
组织结构的4种形式: ＞直线型 ＞职能型
＞矩阵型 ＞事业部型
1.直线型
直线型组织结构是指上下级职权关系贯穿于组织的最髙层到最低层，从而形成指挥链 的组织结构形成。在直线型的组织结构中，治理者的职责与职权直截了当对应着组织目 标。例如比较小的企业不再设诸多部门，领导直截了当治理。
?特点
权力集中，责任分明，命令统一，操纵严密，信息交流少。 ?适用范畴
劳动密集，机械化程度比较高、规模较小的企业。
2. 职能型
现代企业用得比较多的是公司总经理管几个直属部门，工厂有三个分厂，还有各个职 能部门，有人力资
企业组织结构设计与部门职能划分
