第二章
人力资源规划与工作计划
第一节 人力资源规划工作目标 一、 总体目标
确保企业在生存与发展过程中，在需要的岗位、需要的时间及时获得各种所需的人，从而最大限度地开发和利用人力资源，实现企业目标。
二、 目标分解
1. 人力资源规划要保证企业总体人员需求，建立强有力的人才储备，确保企业业务和管理对人才需求的
数量和质量，协调企业和个人的利益。
2. 在对企业现有人力资源状况进行分析的基础上，根据企业各分支机构、部门的编制合理准确地预测出
企业人力供需状况的具体数据，并根据这些数据进行工作部署。
第二节 工作事项描述
一、 预测人力资源供应及需求数据，制定有关政策和措施。
二、 整合、分析、统计和评估现有人力资源，并提交相关人力资源分析报表。 三、 根据组织整体发展战备编制《人力资源规划书》。
四、 制定《人力资源部年度工作计划》及《人力资源部月度工作计划与预算》。
第三节 工作事项细化执行
一、 起草人力资源规划书
人力资源规划一般在年初根据企业现有人力资源状况和业务发展情况制定，同时要考虑到人员流动对企业产生的影响。 （一） 什么是人力资源规划
人力资源规划是指为使企业在定时期稳定地拥有一定素质和必要数量的人力，以实现包括个人利益在内的该组织的目标而制定的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。匹配包括以下三方面的含义：
1. 适应企业环境的变化，从企业的目标与任务出发，要求人力资源的质量、数量和结构动态适应其特定
的生产资料和生产技术条件的要求； 2. 组织目标实现与个人利益满足的一致性； 3. 保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态协调。 （二） 人力资源规划要实现的目标
1. 得到并保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员，充分利用现有人力资源。 2. 预测企业中潜在的人员过剩或人力不足的问题。
3. 建设同支训练有素、运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力。 4. 减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。 （三） 人力资源规划的主要内容
1. 需要多少员工？
2. 员工应具备哪方面技术、知识和能力？ 3. 现有的人资源能否满足目标需要？
4. 对员工进行进一步的培训开发的必要性有哪些？ 5. 是否需要招聘？ 6. 何时需要新员工？ 7. 何时开始培训或招聘？
8. 如果为了减少开支或由于经营状况不佳而必须裁员，应采取哪些应对措施？ 9. 除了积极性、责任心外，是否还有其他因素可以开发利用？ 规划项目 总体规划 配备计划 离职计划 补充计划 使用计划 培训开发计划 职业计划 绩效与薪酬福利计算 主要内容 人力资源管理的总体目标和配套政策 中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况 因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况 需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求 人员晋升政策、晋升时间、轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间 培训对象、目的、内容、时间、地点、培训师等 骨干人员的使用和培养方案 预算内容 预算总额 人员总体规模变化而引起的费用变化 安置费 招聘、选拔费用 岗位变化引起的薪酬福利等支出的变化 培训总投入、脱产人员工资及脱产的引起损失 个人及部门的绩效标准、衡量方法，薪酬结构、工资总额、工资关系、福利以及绩效与薪酬的薪酬福利的变动额 对应关系等 减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施 诉讼费用及可能的赔偿 劳动关系计划 （四） 人力资源预测常用方法
目前国内外常用的预测人力资源需求的方法和技术有如下几种。 1. 管理人员判断法
即企业各级管理人员根椐自己的经验和直觉，自下而上确定未来所需人员。具体工作流程，如图2-1所示。
根据业务增减 开始
职能部门领导提出人员需求量 报上层领导 进行估算平衡 领导层决策 图2-1 管理人员判断法工作流程
这是一种粗浅的人力资源需求预测方法，主要适用于短期预测；若用于中、长期预测，结果会相当不准确。当组织规模较小、结构简单和发展较均衡稳定时，也可用来预测中、长期人力需求。这种方法可以单独使用，也可与其他方法结合使用。
2. 经验预测法
这种方法也称比率分析，即根据以往的经验对人力资源需求进行预测。具体方法是，根据企业的生产经营计划及劳动定额或每个人的生产能力、销售能力和管理能力等进行预测。
不同人的经验会有差别，不同新员工的能力也有差别，特别是管理人员、销售人员，在能力、业绩上的差别更大。所以，企业采用这种方法预测人员需求时，一方面要注意经验的积累，包括保留历史档案、采用多人的决策，从而减少预测的偏差；另一方面也要认识到，这种方法应用于不同的对象时，预测结果的准确程度会不同，对可准确测度工作量的岗位，预测的准确性较高，对难以准确测度工作量的岗位，预测的准确性较低。
3. 德尔菲法
德尔菲法是使专家们对影响组织某一领域发展（例如组织将来对劳动力的需求）达成一致意见的结构化方法。该方法的目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展趋势。它不采取会议的方式而是专家们互不见面。因为专家彼此之间存在着身份和地位的差别，面对面的集体讨论会使行一些人因不愿批评其他人而放弃自己的合理主张。这样就需要有一个中间人（例如人力资源部门）在专家们之中协调。具体地说，中间人的任务是，把在第一轮预测中专家们各自单独提出的意见集中起来并加以归纳后反馈给他们，然后重复这一循环，使专家们有机会修改他们的预测并说明修改的原因。一般情况下重复3～5次之后，专家们的意见即趋于一致。
这里所说的专家，既可以是来自一线的管理人员，也可以是高层经理；既可以是企业内部的，也可以是外请的。专家的选择基于他们对影响企业的内部因素的了解程度。例如，在估计将来企业对劳动力的需求时，企业可以选择在计划、人事、市场、生产和销售部门任职的管理者作为专家。要使该方法秦效，应掌握以下技巧。
（1） 要给专家提供相关的历史资料以及相关的统计分析结果，使其能做出判断。例如，人员安排情况和
生产趋势的资料。
（2） 不要过分询问人员需求的总的绝对数字，而应关心人员可能需要增加百分比，或者某些关键人员（如
市场部经理或工程师）的预计增加数，询问的问题要让专家能够回答。
（3） 允许专家粗估数字，不要求精确，但要让他们说明预测数字的可信度。 （4） 使过程尽可能简化，特别是不要询问那些与预测无关的问题。
（5） 人员的分类和定义、职务名称、部门名称要统一，要保证所有专家能从同一角度理解这些分类和定
义。
（6） 要获得高层管理人员和专家对德尔菲法的支持。 4. 趋势分析法
这种定量分析方法基本思路是：确定组织中哪一种因素与劳动力数量和结构的关系最密切，然后找出一因素随聘用人数而变化的趋势，由于推断未来的人力资源需求。趋势分析江工作流程，如图2-2所示。
选择与劳动力数量有关的组织因素是需求预测的关键一步。这个因素至少应满足两个条件；第一，组织因素应与组织的基本特性直接相关；第二，所选因素的变化必须与所需人员数量变化成比例。根据这两个条件，适当的组织因素，对大学来说，可能是学生的录取数；对医院来说，可能是病人的人·天数；对钢铁企业来说，则可能是钢产量。
有了与聘用人数有关的组织因素和劳动生产率，我们就能够估计出劳动力的需求数量了。例如，某医院预计每天将接收150个住院病人，而每天3个护士可以护理10个病人，那么，该医院对护士的需求量就是45人。
在运用趋势分析法做预测时，可以完全根据经验估计，也可以利用计算机进行回归分析。所谓回归分析法，就是利用历史数据找出某一个或几个组织因素与人力资源需求量的关系，并将这一关系用一个数学模型表示出来，借助这个数学模型，就可推测未来人力资源的需求。但此过程比较复杂，需要借助计算机来进行。
图2-2 趋势分析法工作流程 结束 确定劳动生产率趋势并调整 计算每人每年平均产量（劳动生产率） 确定适当的与聘用人数有关的组织因素 开始 绘制组织因素与劳动力数量关系图 对预测年度情况进行预测 （五） 制定人力资源规划的工作步骤
制定人力资源规划，首先必须了解企业的目标、使命、信念、价值观和战备，然后将人力资源管理和企业业务规划相结合，另外也可按照业务的优先次序，编排人办资源管理项目。制定人力资源规划，可遵循以下五个步骤。
步骤 具体工作事项 1.进行企业战略分析，包括战略目标、方针和关键成功因素 2.明确面临的战略挑战。战略挑战包括内在和外在的的挑战 工作内容 1． 认真阅读企业的主要文件，包括企业目标、使用、信念、工作项目和其他战略方面的文件 2． 约见企业高层人员，听取他们对企业的方针、关键成功因素，以及各项挑战的意见 3． 约见企业的关键人物，例如股东和企业的客户，以确定他们对企业的期望 列出潜在的人力资源问题： 1． 员工能否胜任；要实现所确定的战略目标，员工需具备什么新技能 2． 怎样区分表现出色与表现一般的员工？采取什么方法评价他们的表现 3． 怎样引导、培训表现欠佳的员工，以改善他们的工作表现 4． 是否培训员工去迎接未来的挑战？需要采取哪些改善措施 5． 是否激励员工去接受目前和未来的挑战？如何激励员工的斗志 6． 是否招聘和保留合适的人才以迎接未来宾挑战？如果没有，有什么方法可以招聘合适的人才 7． 企业目前的文化是否与企业目标、使命和信念相吻合 8． 现有人员是否足以应付日后的精力需求 第一步 第二步 1． 针对战略分析结果，评估人力资源管理问题 2． 找出企业在战略方面存在的人力资源问题 第三步 1． 约见员工，与他们畅谈当前面对的人力资源问题，包括人力规划、找出企业日常面对的人力招聘、绩效管理、培训发展，以及员工关系等问题 资源问题。这些问题会涉2． 组织员工专题讨论小组。通过专题讨论小组，与不同员工探讨人及人力规划、招聘、管理、力资源问题，并确定问题的缓急次序，为确保参与小组的员工都培训发展以及员工关系等能充分表达意见，会议应由训练有素的辅导人员主持，而小组的范畴 成员也须在事前细心挑选 3． 进行员工意见调查。调查结果更可作为衡量改善的标准 制订出解决战略性人力资源问题的解决方案 1． 将人力资源问题按照重要性的大小进行排序 2． 针对问题确定所需采取的措施 3． 请企业高层领导共同参与 1． 在取得管理层对处理人力资源问题的意见后，可再提出其他建议，以解决这些亟待解决的人力资源问题 2． 把建议分类，列出大约5～10个方面，例如培训，员工关系等 3． 形成人力资源管理规划初稿，阐释目标和改进建议 4． 草拟一份人力资源管理项目一览表，列明各项目的目标，以便查阅 5． 将人力资源管理规划分发给有关人士，征询他们对规划的意见 6． 参考他们的意见并修改人力资源管理规划，最后定稿 第四步 第五步 制定人力资源管理规划
第二章 人力资源规划与工作计划 - 图文
