矩阵式组织中项目成员的绩效管理考核

矩阵式组织中项目成员的绩效管理考核

矩阵式组织中项目成员的绩效管理考核 一、 引言

由于矩阵式组织结构兼有职能型组织结构与项目型组织结构的特征,因而在现实生活中,大多数基于项目的组织都采取了矩阵式的组织结构。如高新技术企业的新产品开发、工程建筑企业的施工承包等等。在矩阵式组织结构中,一个项目组中的成员分别来自不同的部门,有着不同技能,不同知识与与背景,大家为了某个特定的任务或项目而工作。其优点就是按照项目进行组织,加强了不同部门之间的配合与信息交流,克服了职能型组织结构中各部门相互脱节的现象,同时又很机动灵活,可随项目的开始与结束进行组建或给予解散。并且每个人可以同时参与多个项目,从而可大大提高人员的利用率。此外,由于职能人员直接参与项目,而且在重要决策问题上有发言权,增加了参与者者的责任感与积极性。但就是矩阵式组织也存在着不足,其主要缺点就是项目经理的责任往往大于权力,因为参加项目的成员都来自不同的部门,工作带有临时性,如果项目经理对于项目成员的工作好不没有足够的激励与惩罚手段,项目成员可能受到双重的指挥,影响组织效率与稳定性。对于这一问题,矩阵式组织可以通过优化人员的绩效考核方式来加以改善,使得矩阵式组织结构的优点得到最大限度的发挥。

现有矩阵式组织中的绩效管理主要存在着以下问题:首先,在考核开始之前,没有制定具体的绩效考核目标,从而使得考核无据可依。其次,在考核过程中,项目经理与职能经理的权力不均衡。大多数组织的绩效考核以及作用与解雇的权利都保留在职能经理的手中。项目经理只有发言权,没有决策权。从而使得项目经理难以对团队成员进行有效的激励,使她们愿意为项目工作,并保证对项目忠诚。对职能经理而言,由于她并没有足够的时间去随时把握员工在项目中的工作情况,因此她对每个员工情况并不就是十分了解,由她独立考核将很难对员工的能力做出比较客观的评判。即使某些组织采取了由项目经理与职能经理同时考核的方式,但就是由于她们对同一个成员考核的指标就是相同的。这样就很难避免由于多头管理引起的冲突。最后,考核结束后,没有设计一种机制将考核结果与激励机制 效地结合起来。

随着经济与管理水平的发展,越来越多的管理者与研究者意识到绩效评估的局限性与不足。绩效管理正就是在对传统绩效评估进行改进与发展的基础上逐渐形成与发展起来的。Spangengerg认为传统的绩效评估就是一个相对独立的系统,通常与组织中的其她背景因素相脱离,如组织目标与战略,组织文化,管理者的承诺与支持等。Pamenter指出应该把传统的绩效评估的目的转移到雇员发展上来。应该用绩效管理系统代替每年的绩效评估。从绩效评估到绩效管理应该就是一个组织整体文化的变化,包括指导、反馈、薪酬与晋升决定以及法律上的阐述。国内研究学者提出对于每个员工的绩效考核,都庙宇一些指标,并且给这些指标赋予不同的权重,项目经理与职能经理同时从这些指标出发进行评定,然后对两部分成绩进行加权平均得出该员工的最终绩效成绩。这种考核方法让项目经理与职能经理都参与到项目考核中来,有利于实现二者权力的均衡。但就是它同样存在上面提到的问题,没有将项目经理与职能经理考核的指标区分开来,这种做法很难避免由多头管理引起的低效率。另外,在她的考核模型中没有考虑到多项目的考核。事实上,在现实生活中,同一个人同时参与多个项目的现象就是很常见的。

针对这些问题,本文从矩阵式组织的特点出发,提出了一种更实用,更全面的针对矩阵式组织的绩效管理模型,并通过实例具体介绍了该模型在实际中的应用流程,希望能给实行矩阵式组织结构的企业的绩效管理提供参考。 二、 矩阵式组织的绩效管理模型

下面首先介绍一种典型的矩阵式组织结构,然后就是个人绩效考核指标体系的制定,在些基础上建立我们的绩效管理模型。

矩阵式组织中项目成员的绩效管理考核

1、 矩阵式组织结构

假设某个组织中的N个职能部门,当前年度有M个项目需要完成。项目开始时,来自不同职能部门的人员一起组建一个项目团队,接受项目经理的领导。项目结束后,团队中的成员又返回到各自所属的职能部门中,这样就构成了一个两维的矩阵。这一结构中的人员既受到职能经理的领导,双接受项目经理的领导,形成了双重的报告关系,或称命令链,体现信息与权力的共享。如图所示,这只就是一种最简单的矩阵式组织结构,实际企业中的矩阵式组织往往比这个复杂得多,在各职能部门下方又划分成不同的能力域,还有各项目也进一步得划分为子项目,形成一种多层次的交叠,关于这种复杂形式矩阵式组织的绩效管理,我们在下面也会涉及到。

在这一组织中,职能经理控制着部门资源-人员,其主要职责就是通过培训与知识共享的方式实现人员技能的持续提升,同时还参与部分新技术的形容与开发以及本职能部门工作方法与流程的制定与完善。项目管理尽管有权控制所有资源,包括成本与人员,但必须获得职能经理的同意,因为项目所需的人员同由职能经理提供的。因些项目经理更主要的表现为一种协调职能,其主要职责就是实现既定的项目目标。总的来说,矩阵式组织结构试图通过让项目管理与职能管理共同分担责任来建立一种协作机制。 2、 个人绩效考核指标体系的制定

对任何一个组织而言,最关注的当然就是组织的业绩与能力的积累。当前业绩的完成可以保证组织的生存,而能力的积累则可以实现组织的持续发展。对矩阵式组织来说,这两项目标就分别落到了项目经理与职能经理的头上。因此项目的绩效目标就就是实现项目目标,保证项目的顺利完成。而职能部门的绩效目标则就是实现人员能力的持续提升,提高团队的竞争力,二者的绩效目标分解到各个具体员工,就可以得到这样三个一级指标:工作业绩,综合素质以及发展潜力。工作业绩主要指员工对分配的任务的完成情况,它可以从四个方面来进行考察,即寝分配的任务量大小,就是否按时完成,耗费的成本多少,完成的质量如何。综合素质包括职业素质,专业技能与通用知识。这个指标就是从整个上对员工进行考核,其中职业素质通常就是围绕企业的核心价值观展开。企业的核心价值观一般包括尽职尽责,客户就是否具备很高的职业素质就可以从这些方面来进行评定。专业技能当然就就是员工所从事的领域要求具备的一些专业知识。比如对于一个软件开发人员而言,编程能力就就是它的专业技能,对她专业技能的评定也就就是对她编程能力的评定,通用知识就是相对专业技能而言的,指的就是在任何一个岗位工作的员工都应该具备的一些基本的能力,比如说理解能力,沟通交流的能力等,具备通用能力才有可能胜任各种步同的工作,为自己,为企业创造更多的机会。最后发展潜力这一指标就是对前面两个指标的总结,也就就是参考前面两个指标的结果对于员工的发展潜力做一个总的评定,根据评定的结果做出员工职业发展规划。

综上所述,个人绩效考核指标体系调协如图: 3、 矩阵式组织的绩效管理模型

一般的绩效管理包括:制定绩效目标,通过绩效反馈实施绩效辅导,然后就是年终的绩效考核,最后就是根据考核的结果制定激励机制。由此,在前面分析的基础上,我们可以建立一个如下的绩效管理模型。

首先在绩效考核的开始之前,根据不同的职责制定不同的绩效目标,对于项目而言就就是要达到项目目标,具体来说就就是本年度要实现多少的销售额或者制造出多少的产品等。对职能部门而言,就就是本部门人员的能力水平,包括职业素质,专业技能,

矩阵式组织中项目成员的绩效管理考核

通用知识等等要提升到什么等级水平。然后分解到每个具体员工的头上,就就是该员工在项目中承担的责任,即保质保量地完成任务,与个人的能力发展,即哪些领域需要进一步地弥补与提高。绩效目标的制定,需要员工自身的参与,与其达成一致的承诺。 然后在项目具体实施的过程中,根据前面制定的绩效目标参考当前的绩效表现,做出绩效反馈,然后通过绩效辅导来改善员工的绩效,使得员工的绩效表现始终朝着预先庙宇的目标前进。

接下来就就是年终的绩效考核了。一般将绩效考核定义为一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统,以此来揭示员工工作本身、组织及至社会都受益。具体的考核流程为:在每个项目结束的时候,包括临时终止的项目,项目经理就马上开始对该项目的成员进行考核,主要从工作业绩指标出发,也就就是考察员工分配给她的任务完成情况,评定一个绩效成绩,我们权且称为绩效分,记做SCORE。此处要注意这个分数不就是随便给出的,因为绩效考核关注的不就是员工的绝对分数。换言之,我们主要关注的就是出现在各个分数段中的人数的多少,一般来说最好符合两头小,中间大的原则。为了满足这一原则,可以以项目为单位,对项目团队中所有趸同的绩效分计算平均值,标准偏差,并且限定平均值,标准念头在某个范围内。比如平均值在84到86之间,标准偏差在4到6之间。这样就能保证分数的颁布比较均衡,但不双至于差距过大,可以在一定程度上保证评分的公正性与客观性。另外,项目经理在评定绩效分的同时还需从综合素质指标下的专业技能指标出发对员工做出评价,权且称为行为能力等级,记为degree。这个行为能力等级主要就是为职能经理提供参考的。对于一个人同时参与多个项目的情况,由多个项目经理同时对她进行考核,给出相应的评定结果,每个项目经理的评定结果分别记为SCORE(i),degree(i)。项目考核完毕后,将考核结果提交到职能部门,然后在年终考核的时候,职能经理首先对参与多项目的人员,根据她投入在各个项目中的工时,记为t(i),计算出该人员的项目绩效综合分。具体的计算公式为:

Project score=(score(1)*t1+ score(2) *t2+……+ score(n) *tn/(t1+t2+……+tn)

这里N为该员工同时参与的项目个数,当N=0时表示该员工不参与任何项目,仅参与职能管理部门的工作。

行为能力等级与按照同样方法计算出一个综合行为能力等级。

然后职能经理参考项目经理给出的绩效分与行为能力,给出每个员工的绩效分与行为能力等级。这里职能经理给出的绩效分也同样要遵循上述平均值与标准偏差的限制。不同的就是这里就是以整个职能部门为单位来计算平均值与标准偏差的。之后以职能经理也要给出绩效分,主要就是针对这那没有参与者项目的员工而言的,为了处理的简便,职能经理也可以给本职能部门的所有员工均给出一个绩效分,记为CC score。然后将项目经理给出的绩效分与职能经理给出的绩效分两部门加权平均,求出一个综合绩效分,也就就是最终的绩效分。最终绩效分的计算公式为: Final score=K*project score+(1-k)*cc score。

这里K表示项目经理的评分在最终成绩中所占的比重。权值K的确定可以视实际情况,应该给项目经理更多的权力还就是给职能经理更多的权力来具体定出。使出对于那些没有参与项目的员工,其K值就可以设为O

最终的行为能力等级由职能经理参考项目经理的评定给出,记作final degree。评定结果可以按照不合格,有待改进,良好,优秀,杰出来分为五个等级。

所有考核结束后,就可以根据绩效考核的结果制定激励机制了。对每一个员工,都有一个最终绩效分与最终行为能力等级。我们可以制定出如下表所示的激励机制。 因为目前大多数企业中,年终奖的发放都就是基于员工的工作业绩。而工作业绩在我