《供应链管理》案例分析
案例分析题
如何选择供应链下游的物流服务提供商？
作为全球最大的食品公司之一，凯士食品公司主要生产饮料、奶粉和饼干等包装食品。上世纪90年代中期进入中国后，凯士先后在全国建立了4个生产厂和8个分拨中心，到1999年的时候，饼干业务已占有国内市场25%的份额，其他业务在国内同类产品中占据的市场份额也相当大，年产量逐步提高。作为一家大型跨国企业，凯士在中国的物流策略沿用了其在全球市场上的一贯做法，即全部选择第三方物流，并且只与业内最具实力的物流服务商合作。刚进入中国时，凯士公司还处于市场开发阶段，产品生产运输量每年也是2000吨，并不是很大，物流矛盾不太突出。而且，当时国内物流业很不成熟，大型物流公司还未成型，市场处于培育阶段。当时任凯士食品公司华东区域物流经理的李宾，从未遇到过物流公司的“霸王条款”。国内实力稍好一点的物流公司，都争先恐后与凯士合作，一是争取业务，二是冲着它的品牌地位。虽然当时的物流公司规模小，网络更不健全，但是对货主企业提出的要求，往往竭力而为。
1999年后，凯士业务量突飞猛进，李宾升职为中国区物流经理，负责整个国内市场的仓储物流业务，工作内容之一就是挑选主要物流服务商。而此时的物流服务市场，已经初具规模，几家中型物流公司成长起来，尤其是一些早年进驻中国的世界500强企业培育出来的物流公司，全国服务网络已经初具规模，已经具有足够实力为其他货主企业提供较高水平的物流服务了。因此问题随之而来。当这些为数不多的大型物流服务商终于有能力选择服务对象时，反而不像以前那样竭尽全力。尤其在最初商定合同条款时，总是尽量避免让利和对自己不利的因素，力图将所有的风险都推给货主企业。每年6、7月份，公司都会举行物流服务商招标会，确定下一年度的物流服务商，也顺势对公司的物流策略进行相应的调整。
（1）选择大型物流公司：永捷曾经是一家跨国日用品公司胜捷公司的物流部，后来独立出来成为第三方物流公司。凯士选择永捷进行物流合作，已经合作了3年。但从2003年开始，随着业务量的上升，永捷物流的强势态度越来越明显。一开始还只是在市场价格波动时，要求凯士立刻做出补偿，否则拒绝提供货车。这次竟公然将“最低消费”写入合同中，让李宾觉得忍无可忍。其实，对于一家大型跨国企业来说，李宾的不满并不是来自于对枝端末节费用的节约，而是针对物流服务商的态度。作为物流经理，李宾很清楚，他的服务商最重要的任务是将货物准时送到客户手中，其次才是物流成本的节省。但大型物流服务商近两年的强势态度，让李宾哭笑不得。提出的条件越来越多，服务质量却差强人意。例如，2004年2月，北京一家客户急需200箱奶粉，从天津仓库调出。天津分公司物流负责人董舒立即
打电话给为其提供服务的保川物流，得到的答复却是车辆紧张，要再等2天才能有空闲车辆。这边客户催得急，董舒没有办法，只好临时租用当地一家小型物流公司，将货物当天发到北京。事后，董舒向李宾抱怨，由于物流服务商的延误导致货物不能及时交付客户，每过二三个月总会有这么一次。上次是由于市场运价波动，保川要求提价，可是按照合同规定并不合理。董舒没有同意，结果保川极不情愿，磨蹭了许久才将货物发出。面对公司物流部的困惑，李宾也无可奈何。按照合同上的规定，总公司每个季度会对物流服务商做一次绩效考核，但是考核的结果往往只是用于决定在下一个季度是否继续合作，或相应做出何种处罚，但对延误货物的那时那刻，却毫无办法解决。物流公司懈怠的服务态度让李宾进退两难，加价的话，李宾无法向年度预算交待；若不加价，耽误货物运输，将极大损失公司的声誉。
和所有公司一样，当物流服务企业发展到一定的规模，内部系统逐渐复杂起来。与中小型物流公司主要靠人来管理的模式相比，大型物流公司在这几年的发展中形成了自己的管理系统，靠层级制度来进行管理维护。但是，目前市场上这些大型物流公司的管理系统又并不完善，服务出现问题时，解决起来繁冗复杂。例如：凯士设在杭州的饼干生产厂，每次交货后，由第三方物流公司分别运往分布在各地的8个分拨中心，到货清点时，往往包装破损严重，还经常发生丢货现象。一年下来，因运输而损失的货量达到6%—7%。按照合同的规定，有一个合理的货物破损量，超出部分将由服务商按价赔偿。但是，分公司将损失报告提交后，却迟迟得不到补偿，打电话催时，才知道被卡在某个环节上。等到受理下来，通常要等三四个月，有时甚至更长，最后不了了之。
（2）转向小型服务商：随着越来越多问题的出现，李宾开始考虑是否要转变一下策略，或许与规模较小但是服务质量好一些的中型物流服务商合作。他写了一份建议书，交到老板的手中。老板犹豫了，小规模服务商肯定没有大型服务商稳定，这对一直稳步前行的凯士来说，意味着不小的转变。
一些中型物流公司，费用并不比大型物流公司低廉，但是能提供更好的服务，速度也相对快些。虽然在整体管理上也许会比以前费力，但是如果能及时准确送往目的地，经过磨合，这些问题应该都可以克服的。最终老板还是被李宾说服了，于是李宾得以尝试与中兴伟业嘉美物流的合作。由于凯士是嘉美最大客户，受到他们的高度重视。谈判过程对李宾来说轻松愉快，所有条款都顺利地谈下来了，比以往公平了许多。李宾发现，嘉美物流虽然规模较小，但对司机的管理反而比永捷等大公司灵活了许多，并且服务态度比以前好了很多。嘉美的总部设在浙江，这为凯士在杭州的饼干生产厂提供了很多便利。从厂家送往各地的干线运输路线，嘉美都控制得比较好，速度也让人满意。但是，当李宾将北京市场作为试点也交到嘉美手中时，问题又出现了。嘉美物流在北京没有设分公司，所以货物只能先送到天津分拨中心，然后再转到北京。而从天津往北京市场“最后一公里”的运输上，嘉美则显得力不从心。而北京是凯士在国内最大的市场之一，分销商很多，遍布整个城市，以往由保川负责运输时，在正常情况下，都可以利用其设在北京的分公司车辆以最快的速度将货物运达客户手中。然
而嘉美在这个市场上显然没有这样的实力。司机对城市不熟悉，车辆又不符合北京道路标准，误点的状况开始发生，一些老客户到总公司抱怨说，原本可以运送到自家门口的货物，现在却要到设在北京周边的小仓库去亲自提取！
作为凯士食品的中国区物流经理，李宾往往先考虑服务质量，再考虑物流成本。但如今企业产品市场既有规模化市场又要占领一些细分市场，且大物流商实力渐长，店大欺客，物流成本高居不下；如果换成小物流商，又没法兼顾全国市场，李宾应该如何规划其供应链下游的物流分销系统呢？没有庞大的全国配送网络可以依靠的问题，又该如何解决？ 问题：
（1） 凯士的合同订立的依据是什么？可能导致什么结果？如何解决？ （2） 合同订立的策略是什么？你认为该如何订立合同？比如货物破损问题？ （3） 选取物流服务商的时间间隔多长合适？为什么？ （4） 网络覆盖问题如何解决？
（5） 如何看待凯士物流越来越难的现状？ （6） 凯士对物流服务供应商的日常管理如何？ （7） 如何看待物流服务商的日益强势的态度？ （8） 在考核一个物流服务提供商时，哪些是必须的？ （9） 如何看待物流服务商的程式化管理和面临的柔性化需要？
（10） 规模的大小与稳定的问题？技术约束、参与约束、激励相容约束、制度约束？从物
到人，从价格到制度？
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