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管理人员是指行政后勤、财务、运管、人力资源、监审、环保等部门从事管理或管理服务工作的人员；技术是指生产部、技术工程部、环保部中从事技术工作的人员；生产操作是指纸、浆、电、碱、水所有车间的生产操作和维修人员；生产辅助是指从事半成品、成品检验及原材物料保管的人员；销售人员包括销售和物流人员；辅业人员是指从事后勤服务、安装维修、产品深加工的人员。 在岗人员结构 辅业人员, 8.44% 管理人员, 4.85% 销售人员, 2.49% 采购人员, 0.86% 生产辅助, 12.99% 管理人员 技术人员 生产操作 生产辅助 采购人员 销售人员 辅业人员 技术人员, 5.41% 生产操作, 64.97% 1.2员工年龄结构
公司在岗员工平均年龄35.9岁，平均工龄15.7年。说明整体员工年龄结构属于年富力强形，人均在公司服务期限均较长，企业忠诚度较高。代表36岁－45岁的中龄员工与20岁－35岁的低龄员工占比相对持平，可以看出组织人员结构日趋老化，接收新知识、新技术的能力及创造性有限，对现代化的管理技术手段适应性不强。具体在岗员工年龄结构如下图1-2所示：
在岗年龄结构（图1-2） 人员总数 25岁以下 26-30岁 31-35岁 36-40岁 41-45岁 46-50岁 51岁以上 word版 整理
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4787（在230 岗） 比例 4.80% 18.99% 24.98% 26.49% 15.44% 5.10% 4.20% 909 1196 1268 739 244 201 在公司连续工作满15年且距法定退休不满五年：男8人，女81人，共 89人。 男52周岁以上121人，女45周岁以上81人，共202人，其中距法定退休年龄不足两年34人。 员工年龄结构 41-45岁 15.44% 46-50岁 5.10% 51岁以上 4.20% 25岁以下 4.80% 26-30岁 18.99% 25岁以下 26-30岁 31-35岁 36-40岁 41-45岁 46-50岁 51岁以上 36-40岁 26.49% 31-35岁 24.98%
1.3员工学历结构
总体上看，公司员工整体文化水平层次偏低，中专及以下学历员工占比高达87.49%，本科及以上学历人员仅有132人。说明公司人员知识结构单一，教育层次较低，基础管理薄弱。后期需大量补充技术力量，整体提高人员素质。员工学历结构如图1-3所示：
在岗学历结构（图1-3） word版 整理
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人员总数 4787（在岗） 比例 研究生 9 0.19% 本科 123 2.57% 大专 467 9.76% 高中 739 15.44% 中专 1751 36.58% 初中 1698 35.47% 员工学历结构 初中 35.47% 研究生 0.19% 本科 2.57% 大专 9.76% 高中 15.44% 研究生 本科 大专 高中 中专 初中 中专 36.58%
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第二部分：人力资源管理现状诊断及改进建议
公司部分的管理模式仍然沿用其前身老国企管理模式。多数员工希望通过导入规范化的人力资源的一系列变革改进现状。总体上，本公司的人力资源管理观念和意识已经有所起步，部分人员已经有了人力资源管理的意识，但是现在的人力资源管理仍然停留在档案处理的传统的管理模式上，已经不能满足公司未来发展的需要。我 2.1组织结构
公司在进行组织结构设计的时候没有树立权变的思想，主要表现为：仿事业部制结构尽管已经构建起来，但尚未完善和规范运作；公司管理系统尚不健全，人力资源管理、市场营销、审计等重要职能部门功能不全或缺失；部门职能界定不清、岗位职责界定不清，存在多头领导、多头管理或推诿扯皮现象；部门协调机制不健全、部门之间缺乏交流和合作；缺少监督。
企业组织结构应为企业规划目标服务，它又受企业所处环境、技术、任务类型性质、人员情况等因素制约。企业组织结构应通盘考虑相关因素的系统作用并随相关因素的变动进行设计、调整。 2.2人力资源规划与招聘配置
2.2.1人力资源规划
人力资源规划是一项持续的、动态的工作，应与公司发展的战略目标紧密结合。公司目前的人力资源管理与公司发展战略的结合处于行政事务性结合阶段。具体表现为本公司的人力资源管理只限于一些日常的薪资计算发放、社会保险缴纳等事务。尚未进行人力资源的中、长期战略规划，常常 “头痛医头，脚痛医脚”，依据职位空缺或临时紧急任务招人、聘人，缺乏发展观和动态观。
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工厂的人力资源规划仍沿袭过去粗放的计划特点，岗位规划是从安排人的角度出发来制定人员编制，，而且缺乏市场观和竞争观，致使公司相关人才流失，未制定人员补充和接班人培养计划，无法形成适合公司发展的人才梯队。
公司的人力规划比较粗放，长远发展考虑不足
? 岗位编制不合理，工作松散； 建议： ? 工作岗位职责不清晰，不确定； ? 业务需要用人时向领导临时提出 ，领导临时拍板决定人员供给； ? 没有预先对人员需求进行详细分析； ? 某些业务的人力需求只能在内部矮子里面提拔将军； ? 大量的临时调用或临时内部招聘； ? 外聘人才流失率高，缺乏后备适配人员。 人力规划引导人力资源管理活动的方向和目标，亦是人力资源管理内容的重要环节之一。建议公司从如下几个方面完善与规范人力规划工作：
岗位职务规划：解决公司定岗定编的问题；
人力分配规划：依据公司各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需要的人员；
人员补充规划：在中期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充； 教育培训规划：依据公司发展的需要，为公司培养当前和未来所需要的各级合格人员；
人力政策规划：根据公司外部环境的变化，人才市场竞争的要求，制定吸引人、激励人、留住人和开发人的配套政策规划。
2.2.2工作分析和岗位设计
工作分析作为现代人力资源管理的基础性工作，亦是对于人力规划和招聘的所需要的标准基础。目前公司在这方面做得并不到位，具体表现为：
1）公司未开展规范的、科学的工作分析，无法确定工作性质、复杂、难易程度，
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某公司人力资源分析报告书
