珠宝企业的组织人事关系
引言：在省市某商场有两家珠宝公司设有专柜，其规模、产品相差无几，但其中
一家销售额每月可达15-20万，而另外一家仅2-5万。造成如此悬殊的差距关键在于
营业员。同样是站在柜台前，销售欠佳的专柜上营业员表情冷漠，对顾客毫不热情，让人望而却步，试问如此服务质量，销售额怎能不低。
人事管理松散的企业中，员工普遍缺乏积极性，获得好的业绩当然无从谈起，因此，良好的组织人事管理能够调动每位职员的主观能动性，是企业发展的决定性因素之一。
§第一节 珠宝企业组织结构及形式
有效地组织企业各类人力、物力、财力是实现企业目标的前提，而企业组织管理工作是企业管理中非常重要的一部分。组织，动态看是一项活动，是一种管理职能；静态看是一种管理机构，可分为正式组织和非正式的组织。
一．珠宝企业组织的结构
不管哪一种珠宝企业，其组织机构的设置必须根据企业目标、企业外部环境和
自身条件而定。
一般都要符合以下要求：
1．任务目标-----根据任务而设立机构；
2．分工与协作------各部门要协调以符合社会化大生产的需要；
3．统一指挥------众多机构，在协调的基础上，在统一指挥之下，方能形成合力。 4．有效管理幅度-----管理幅度是指一个上级管理人员直接管理的下属人数。通常管理幅度越小，管理层次越大，机构越复杂，管理人员越多。如图所示：
1
4 1
16 8 64 64 256 512 1024 4096
4096
管理幅度：4人 管理幅度：8人 管理层次：6层 管理层次：4层 管理人员：1365人 管理人员：585人 作业人员：4096人 作业人员：4096
管理层次减少，管理机构不再臃肿庞杂，管理效率提高。沃尔马于1992年
超过西尔斯公司成为美国最大零售商，而在几年以前著名管理大师汤姆·彼特斯就已经预言到这一结果。他说：“西尔斯不会再有机会了，因为一家有12个管理层的公司无法与一家只有3个管理层的公司抗争。”
这里强调的是有效，在管理幅度增大时，一定是有效管理。
这取决于五个方面： 第一，管理者的能力； 第二，被管理者的素质； 第三，管理问题的复杂性；
第四，管理标准化程度与受权程度； 第五，管理手段现代化程度。
在珠宝企业中，主要有加工镶嵌厂（生产）和珠宝公司（营销），也有的企业同时具有上述两种职能，如新世界珠宝公司，有自己的加工、镶嵌、销售部门。而其它众多珠宝公司均自买原石，去专门的加工镶嵌厂进行成品的制作。
通常中型以上的珠宝公司，其管理幅度为四人，但只有3 ~ 4个层次。
总经理 副总经理 部门经理 员工
珠宝公司管理幅度
若为加工镶嵌厂，规模小的仅一个层次，规模较大的有2 ~3个层次。
厂长 副厂长 （可有：班、组长） 员工
珠宝企业虽管理层次不多，但管理幅度也不大，这与珠宝企业规模相关。目前，国珠宝企业规模相对较小，尚无有上万人的大型珠宝公司，在国际上，多数珠宝公司规模也不是十分庞大。
1． 权责对等-----权利与责任要相称，光有权利，但不承担责任，难免会出现管理
人员不负责任、任意行事。在人才选拔中，被选拔的人出了事，选拔者也应该承担相应责任，目前在这方面，国众多单位都做的远远不够。 2． 才职相称-----让适合搞营销的去做营销，适合坐办公室的去做文员，各尽其才。
让缺乏领导才能的人去行使管理职能当然不行，但也不能大材小用，要让才称其职。
3． 精干高效 —— 减少企业中不必要的人或机构，避免人浮于事，机构臃肿现象，
许多国企这一现象严重，而私营企业这一现象较少。
二．珠宝企业组织机构形式
珠宝企业包括珠宝公司、加工厂、镶嵌厂、矿业公司、信息产业公司（教育机
构、检测单位等）。
1．加工厂、镶嵌厂-----加工厂主要对宝石（有色宝石、钻石）进行切磨，
包括一些玉雕厂；而镶嵌厂主要是对宝石进行镶嵌。这两种厂一般规模小，多采用直线制，又称军队式组织，是一种从企业最高管理层到最低管理层，按垂直系统建立的组织机构，各行政领导执行全部管理职能，不另设管理机构。如图：
经理 车间主任 车间主任 车间主任 班、组长 班、组长 这种组织结构简单，权责分明，指挥统一，工作效率高，适用于规模较小，生产过程和技术简单的企业。一般家庭式工厂均采用此形式，一些小型珠宝公司、矿业公司、信息产业公司等也采用此形式。 1． 相对大型珠宝公司、矿业公司
此类公司多采用的有直线职能制、事业部制以及网络结构制等。
（1） 直线职能制-----在直线制基础上，在各级行政领导之下设立相应的职能部
门，这些职能部门作为同级领导的参谋部。各级行政领导统一对下级行政指挥，职能部门为同级领导拟订工作计划、方案等，为领导出谋划策，对下级只起业务上的指挥作用，无权直接指挥下级。这种组织机构形式适用于中小型企业，如图：
经 理
职能部门 职能部门
车间主任 车间主任 车间主任 职能部门 职能部门 班、组长 班、组长 班、组长 （1） 事业部制-----在总公司统一领导下，按产品、地区或市场设立若干分公司
或事业部，集中决策，分散经营，如图：
董 事 会 总 经 理 计划部人事部A事业部 B事业部 C事业部 技术部财务部 职能部门 职能部门 A工厂 B工厂 （2） 网络制-----各组织与中心组织以合同为基础，依靠其它组织进行生产、分
销或其它业务活动。这种管理结构目前较为流行，具有较大的适应力和应变力。如某些小型珠宝公司和某知名品牌公司签定合同，交纳一定数额的管理费（例如每个月每个地点1万元），在开展业务时，就可使用该品牌，并由该品牌公司出具或不出增值税发票，税由使用方另付。这种方式由于风险较低、操作简单，在国非常普遍。其结构如图：
国际某研 发公司 中心企业 国际某工厂 A 公司 B 公司 §第二节 领导者的管理艺术
上一节讲到了企业的组织结构，这些组织要在领导者的带领下才能完成一系列的活
动。“人无头不走，鸟无头不飞”，领导者不仅决定了企业的方向，更决定了企业的命运。因此，领导者的角色至关重要。企业要发展就必须要加强领导者的自身修养和素质，并且要有相应的监督机制。
一．领导者应具备的成功心理要素
卡耐基认为：“如果你的心理是一毛不长的沙漠，那么不关你播下任何幸福的种子，
它都会因为缺乏水分而死去。”无庸质疑，心理素质是成功的关键要素之一。 一个成功的领导者必须具备的心理要素有：
1． 积极的自我意识——批评和自我批评，肯于接纳不同观点。 2． 明确的价值观——想要什么？什么重要？ 3． 良好的自我状态——朝气蓬勃，奋发向上
二．领导者应具备其他素质
1．自信；
2．对人对事做到诚实； 3．坚韧但不固执；
4． 勇于创新，善于接受他人的意见和建议，善于接受新事物； 5． 爱岗敬业，具有责任感； 6． 虚怀若谷；
7． 身先士卒，平等待人。
在实际工作中，具体讲一个优秀的领导者还必须做到以下几点：
1．善于策划；
2．善于扮演名誉领袖，即能代表企业参加各种社交活动，提高企业知名度； 3．善于领导； 4．善于交友； 5．善于接收信息；
6．善于沟通； 7．善于谈判；
8． 善于处理危机； 9． 善于分配企业资源； 10．善于利用时间。
二． 领导者应掌握的基本理论
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